Es una técnica que genera espacios de comunicación y reflexión. Al evitar la discusión desarrolla la escucha activa por parte de los integrantes de un equipo y permite que las ideas de uno influyan en las de otro. Asimismo, estimula la conexión más allá de la mente para incorporar las sensaciones y emociones individuales. En esa línea, promueve que las personas se «suban al balcón» para reflexionar, compartir los resultados de esa reflexión y dar sentido a lo que sucede y lo que hace el equipo. Es decir, favorece el aprendizaje.

¿Qué pasos se debe seguir para la aplicación de la técnica de la reflexión y el diálogo?

1. Se solicita a los participantes que se sienten en círculo.
2. Se plantea una pregunta previamente estructurada.
3. Se deja a las personas reflexionar individualmente y luego se anotan los resultados de la reflexión.
4. Se comparte el resultado de la reflexión con el grupo.

¿Y cuáles son las reglas para el buen funcionamiento de la técnica?

1. Escuchar activamente buscando el significado detrás de las palabras.
2. Hacer pausas para dar espacio al proceso de reflexión y dejarse influir por lo que el otro está diciendo.
3. Evitar juzgar, tratando de conservar la mente y el corazón abiertos y escuchando las opiniones, las creencias y los sentimientos de los otros miembros del equipo. La idea es no buscar tener la razón y mostrarse honestos compartiendo las opiniones divergentes si es que las hubiera.
4. Respetar el silencio.
5. Construir sobre las ideas de los demás.
6. No estancarse en conversaciones o discusiones solo con un miembro del equipo.
7. Conectar la mente y el corazón.
8. Ordenar las ideas.

Conocida en inglés como stop-and-reflect, el pare-reflexione-escriba- reporte es una de las herramientas más importantes del coaching de equipos y resulta fundamental en el Action Reflection Learning (ARL).

Cuando el coach detecta una oportunidad de intervención, detiene la reunión y ofrece al equipo un espacio de reflexión. ¿Cómo lo hace? Establece una pregunta y solicita que los colaboradores tomen nota. Como resultado, el equipo puede obtener una herramienta de resolución de problemas, de toma de decisiones, de feedback o sobre lo más conveniente para el momento que se vive en ese instante. De paso, esto ayudará a mejorar el desempeño del equipo.

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Los pasos para la aplicación del PRER son los siguientes:

• A partir de lo que el coach ha observado en el funcionamiento del equipo, se hace una pregunta que implique una reflexión más profunda y pueda generar un aprendizaje.
• Se solicita a los colaboradores que reflexionen y registren su respuesta. Se les deja un par de minutos para ello.
• Luego se comparte lo reflexionado y escrito.
• Se solicita al equipo que tome una decisión a partir de lo escuchado. Se le hace consultas como esta: «¿Qué quisieran hacer como resultado de lo que se ha expuesto hoy?».

Existen circunstancias muy apropiadas para aplicar un PRER y, por lo mismo, el coach debe estar atento a la dinámica del equipo. Dichas circunstancias pueden darse:

• Cuando se produce una pérdida de enfoque del equipo y los colaboradores se tornan dispersos en sus ideas.
• Cuando algunos miembros acaparan las intervenciones porque las reglas de funcionamiento del equipo o las técnicas del manejo de reuniones efectivas no se respetan.
• Cuando algunos colaboradores no toman conciencia de los estados emocionales de sus colegas y no se percatan de que están ante una oportunidad de aprendizaje para generar retroalimentación.

La ontología es «el estudio de las definiciones de ser humano que un individuo tiene» —un término proveniente del griego ontos, que significa «el ser», y logos, «estudio de doctrina»—. Mucho de lo que una persona cree que es resulta a causa de lo que está expresado a través de su lenguaje. Desde esa perspectiva, la ontología del lenguaje afirma que «el lenguaje crea realidades».

En el coaching de equipos se dice que uno lengüejea con otros, conversa o habla con uno mismo —por medio de narrativas, historias que cada persona se cuenta y conversaciones internas: se sabe que algunas pueden ser destructivas—. El coach necesita conocer los actos lingüísticos, saber cómo lengüejean los miembros del equipo que acompaña y ayudarlos a tomar conciencia de la manera como usan el lenguaje.

La ontología del lenguaje tiene tres postulados básicos:

• Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos: el lenguaje es la clave para comprender los fenómenos humanos.
• Interpretamos el lenguaje como proceso generativo: el lenguaje hace que las cosas El lenguaje genera ser.
• Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Es decir, el ser humano no tiene una forma de ser determinada ni permanente: más que nada es un espacio de posibilidad a su propia creación, y aquello que lo hace posible es la capacidad generativa del lenguaje.

El ser humano se encuentra en un proceso permanente de devenir, de inventarse y reinventarse dentro de una deriva histórica: está en un proceso de flujo constante, nunca permanece igual, cambia todo el tiempo. Ya en la antigua filosofía griega, Heráclito señalaba que no es posible bañarse dos veces en las aguas de un mismo río: dado que el concepto mismo del río involucra una corriente continua, las aguas en las que alguien se sumerge en un instante no son las mismas que lo bañarán en el instante precedente.

El primer principio de la ontología del lenguaje se podría resumir de este modo: «No sabemos cómo son las cosas: solo sabemos cómo las observamos o las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos». Y es que somos seres interpretativos, y si como tales no podemos saber cómo son las cosas en realidad, significa que debemos abandonar toda pretensión de acceso a la verdad.

Una premisa así plantea dos disyuntivas:

• Primero. El centro de gravedad en materia de conocimiento se desplaza desde lo observado hacia el observador: «Dime qué observas y te diré quién eres».
• Segundo. Aparece un criterio de discernimiento entre interpretaciones contrapuestas: el juicio que se pueda efectuar sobre el poder de las distintas interpretaciones es un abrir o cerrar posibilidades de acción en la vida de los seres humanos.

Los seres humanos hemos estado demasiado tiempo en disputa sobre la «verdad» de nuestras interpretaciones. Con todo, lo que realmente está en juego es el poder que resulta de estas interpretaciones, que se mide por Ja capacidad de acción para transformarnos a nosotros mismos y al mundo. Más aún, el ser humano es el único sobre la tierra que luce preocupado por la «realidad» y por saber cuál es.

El segundo principio de la ontología del lenguaje dicta esto: «No solo actuamos de acuerdo a cómo somos, sino que también somos de acuerdo a cómo actuamos. La acción genera ser: uno deviene de acuerdo a lo que hace».

Según Rafael Echeverría, en su ensayo La ontología del lenguaje, esta premisa plantea que la acción no es solo la manifestación de un determinado ser que se despliega en el mundo, sino también la posibilidad de que ese mismo ser trascienda a sí mismo y devenga en un ser diferente.

Para comprender el alcance del lenguaje, es necesario recordar que los seres humanos nos comunicamos con otros y con nosotros mismos a través de cinco actos lingüísticos:

1. Las afirmaciones. Son comprobaciones de la realidad. Se reducen a hechos y datos estadísticos. Por ejemplo, supongamos que alguien dice «Carlos mide 1.86 m.». Eso puede tomarse como un dato, un hecho, una estadística. Sin embargo, es posible que la afirmación esté equivocada, y uno lo puede comprobar midiendo a la persona a quien se hace referencia. Supongamos, entonces, que Carlos mide 1.90 m.: esa sería la nueva afirmación y la otra, equivocada, puede ser desechada. De allí que se diga que las afirmaciones pertenecen al objeto o sujeto observado: si Carlos es la «cosa observada», la afirmación le pertenece.

Puesto así, las afirmaciones no son influenciadas por el estado de ánimo del individuo que observa, y tampoco influyen en el futuro: más bien son datos del presente. Para el caso de las afirmaciones, primero es el mundo, luego ocurre la palabra y, por ende, la palabra es lo que constata la realidad.

Sigamos con el ejemplo anterior. Si alguien dijera «Carlos es alto, mide 1.86 m.», ¿se trataría de una afirmación? Alguien más podría decir: «Fernando es delgado, pesa 80 kilos». ¿Esa sería otra afirmación? Alguien podría objetar diciendo: «Con ese peso, es por su estatura que luce delgado».

2. Los juicios. Son percepciones de la realidad que una persona tiene desde el ser que es, desde sus experiencias del pasado, desde lo que coloquialmente se denomina «la mochila que carga sobre la espalda». En ese sentido, los juicios no le pertenecen a la cosa observada ni son datos, hechos o estadísticas: los juicios pertenecen al observador, a la persona que observa.

Por ejemplo, si alguien es una persona alta, puede concluir que quienes lo rodean son de baja estatura, y si es una persona de contextura delgada, puede creer que hay muchos obesos en el mundo. No obstante, si tuviera la oportunidad de viajar a un país anglosajón, descubrirá que no es tan alto como creía, y si viajara a un lugar donde hay sequía y la población carece de alimentos, descubriría que él es un «obeso» en contraste con las personas que viven allí. Por lo tanto, es como observadores que emitimos juicios sobre lo que nos rodea.

Los juicios, además, determinan nuestro comportamiento en el futuro. Pensemos en un león. ¿Cómo se relaciona una persona con un león? Cualquiera con sentido común evitaría darle la espalda e intentaría escapar de él a como dé lugar: a un animal tan feroz no le hablaríamos ni trataríamos con cariño porque sabemos que no nos serviría de nada. Ahora desplacémonos hacia el entorno laboral: supongamos que la mayoría de nuestros compañeros de trabajo considera que el jefe es un «animal». ¿Qué significa algo así? ¿Cómo será la relación de esos colaboradores con el jefe? Lo más probable es que lo traten como al león: evitarán cruzarse con él, le hablarán lo mínimo indispensable, se paralizarán si lo ven acercarse a la oficina. Al final, el juicio colectivo del jefe como un animal estará determinando las conductas a futuro: el juicio no será la realidad, sino la percepción que se tiene de la realidad.

Queda claro, entonces, que una vez que se emite un juicio, queda lengüejeado en la mente de otros y también en la de la misma persona que lo comentó: así habrá predispuesto su ser para actuar consecuentemente, pero eso no cambia el hecho de que el juicio le pertenece —en primera instancia— al observador.

Gran parte de los problemas entre los seres humanos reposa en la enorme confusión entre afirmaciones y juicios: emitimos juicios sobre la realidad creyendo que es la realidad en sí misma y no una percepción o interpretación de esa realidad. A diferencia de las afirmaciones, en los juicios primero es la palabra y luego el mundo: emitimos el juicio y a partir de eso construimos la realidad, muchas veces de manera inconsciente. Ese es el mecanismo.

Es importante resaltar que los juicios sí son influenciados por el estado de ánimo. El día en que alguien se siente desanimado y hasta deprimido, notará que su jefe le parece más «animal» que nunca, y en cambio cuando se siente optimista incluso su jefe le parecerá un ser completamente sociable. Es difícil darse cuenta de que el estado de ánimo nos lleva a percibir e interpretar las circunstancias de maneras distintas.

Los juicios pueden ser fundados o infundados. Es más, alguien puede tener evidencia de que nuestro juicio está fundamentado y, sin embargo, eso no hará que lo que decimos se convierta en una afirmación. De igual forma, una afirmación tampoco se convierte en un juicio consensuado —es decir, un juicio que muchas personas pueden tener sobre alguien o algo—.

La doble cara de los juicios. Cada vez que decimos algo revelamos —de alguna forma— quiénes somos. No existe otro acto lingüístico que permita revelar tanto sobre nuestro ser como los juicios: estos siempre hablan más de quienes los emiten —de los observadores— y no de la cosa observada.

Los juicios y el dominio de la ética. La ética es la posición sobre el sentido de la vida: representa la forma correcta de vivir. Según Nietzsche, somos morales por excelencia y, por ello, siempre estamos buscando darle valor y sentido a la vida. Por lo tanto, es en el terreno de los juicios donde los seres humanos libran la batalla del sentido a la vida. Los juicios representan el núcleo fundamental de la existencia humana: reflejan nuestra percepción, nuestra interpretación y nuestra postura sobre lo que consideramos «una correcta manera de vivir» o, para ser más precisos, «la manera de vivir».

3. Las declaraciones. Las declaraciones son el acto lingüístico más generativo porque abren y cierran posibilidades. Cuando el sacerdote de una iglesia dice «Los declaro marido y mujer» significa que para cada miembro de ese nuevo matrimonio se abre y cierra una serie de posibilidades: por un lado, se abre la posibilidad de una relación más cercana, profunda, comprometida y de un compartir distinto como pareja pero, por el otro, se cierra la posibilidad de una mayor independencia de cada miembro, se cierra la posibilidad de no comunicarse ni coordinar entre ambos, se corta la opción de pensarse desde el individualismo y de tomar decisiones de manera autónoma.

De igual modo sucede cuando una madre le dice a su hijo que si no ha terminado las tareas no le está permitido ver televisión: esa frase abre y cierra una serie de posibilidades para ambos. Cuando la madre llega a casa, comprueba si el televisor ha estado encendido, y luego le pregunta al niño si realizó sus tareas. Si este responde afirmativamente, la señora lo abrazará —se abre la posibilidad del afecto—, lo felicitará y lo halagará, y en adelante confiará en él y dejará de preocuparse sobre si su hijo la obedecerá. Pero si el niño no ha hecho las tareas, se abrirá la posibilidad de una reprimenda y de la desconfianza.

Como se puede observar, en la esfera de las declaraciones primero es la palabra —«Si no has terminado las tareas no puedes ver televisión»— y luego el mundo —hacer las tareas, ver televisión, el abrazo, el elogio o la reprimenda y el castigo—. Por el contrario, en el caso de las afirmaciones primero es el mundo —Carlos mide 1.86 m. con independencia de lo que se diga— y luego la palabra —«Carlos, ¿cuánto mides? Mido 1.86 m.»—.

Por su parte, los juicios son un tipo especial de declaración. También abren y cierran posibilidades, como en el caso del jefe que es un «animal». A diferencia de las declaraciones, los juicios están influenciados por el estado de ánimo: por el ser que uno es. En esa línea, hablan del alma, de la definición de ser humano que uno tiene, de las experiencias del pasado.

4. Las promesas. Las promesas son acuerdos de hacer algo por otra persona en el futuro. Es un compromiso manifiesto y mutuo. Existen tres tipos:

4.1 Las promesas definitivas. Son las que uno hace con un compromiso absoluto de cumplimiento. Es probable que en el camino ocurra algo que nos impida cumplir con lo prometido, pero lo cierto es que en el momento de prometer estábamos convencidos de que lo cumpliríamos.

Si ese fuera el caso —de que descubrimos que no podremos responder a las expectativas de nuestro equipo o compañía—, se debe hacer lo siguiente:

• Comunicarnos de inmediato con la contraparte para explicar que no podremos cumplir con nuestra promesa y por qué.
• Dar una alternativa a nuestro no-cumplimiento.
• De ser posible, compensar nuestro incumplimiento de alguna manera.

4.2 Las promesas condicionadas. Son aquellas en las que se condiciona el acuerdo a la ocurrencia de algún evento previo al cumplimiento. Por ejemplo, si se le pide a alguien jugar tenis durante un fin de semana y se pacta el encuentro para las ocho de la mañana, la persona invitada puede prometer que estará a esa hora en punto siempre y cuando su medio de transporte pase a tiempo. En ese caso, su promesa estará condicionada a la ocurrencia del evento llamado medio de transporte que pasa a tiempo.

Ya en el mundo laboral, si uno depende de una circunstancia para cumplir con una promesa, es imprescindible que lo comunique abiertamente a la contraparte para que tome sus precauciones: uno nunca debe hacer una promesa definitiva si no está seguro de cumplirla o de poder influir en el futuro para que se cumpla. Más grave aún será si hace muchas promesas condicionadas: producirá desconfianza en el otro.

4.3 Las promesas criminales. Son las que, de antemano y antes de hacerlas, uno ya sabe que no va a poder cumplir pero igualmente las hace. En realidad, este tipo de promesas refleja nuestra incapacidad para decir no o renegociar: puede recordarnos situaciones en las que nos dieron una negativa y, en vez de sentir que rechazaban nuestro requerimiento, sentimos que nos rechazaban a nosotros como personas.

Una persona que hace muchas promesas criminales o que no toma conciencia de su incapacidad para influenciar en el futuro, está labrándose un mundo de aislamiento: nadie se fiará de su palabra, nadie confiará en ella. Por supuesto, para alguien con estas características en el mundo corporativo, liderar se le hará sumamente complicado, y más aún alcanzar resultados extraordinarios.

Recordemos esto: las compañías son una red de promesas concatenadas. Si en la cadena uno falla, falla la organización.

5. Las peticiones. Son los actos lingüísticos que se utilizan para influenciar en el futuro —a través de las acciones o promesas de otro— cuando tenemos un juicio de que ese futuro no se presentará de manera satisfactoria.

Existen cuatro elementos en las peticiones:

El orador. Es quien hace la petición. Si un jefe solicita a un colaborador que mejore la facturación en 5% a lo proyectado para el primer trimestre del año, ¿podría decirse que hay un orador en esa petición? Aparentemente sí, pero si se leyera la mente del colaborador, este podría estar diciéndose algo como esto: «Claro, yo debo asumir la responsabilidad por el aumento en la facturación en este trimestre mientras tú estarás disfrutando en la playa».

La existencia de un orador está vinculada al liderazgo y la autoridad. Si realmente sucediera un pensamiento como el del colaborador en el ejemplo dado, estaría ocurriendo que el jefe posee autoridad formal — tiene el rango de jefe ante los demás— pero no autoridad moral/liderazgo, pues el colaborador no hará con gusto el esfuerzo ni se esforzará por cumplir con lo solicitado. Lo más probable es que se pase todo el trimestre buscando excusas sobre por qué no pudo alcanzar el 5% de aumento.

Cuando hacemos peticiones es necesario garantizar que poseemos la autoridad moral para hacerlas y que, efectivamente, somos el orador.

El oyente. Ahora habría que suponer que se tiene la autoridad moral para ser el orador. La pregunta es: ¿Habrá oyente? En apariencia, sí. Supongamos que el colaborador acaba de recibir una llamada telefónica y le han dado una mala noticia. Está ofuscado, confuso y ansioso: encerrado en su mente, en sus propias narrativas. Tú no te das cuenta de todo esto pero haces la petición: en ese caso, sí habrá habido orador pero no oyente. Por lo tanto, es fundamental garantizar que el oyente sí se encuentra presente para recibir la petición y que su estado de ánimo es el apropiado para recibir el mensaje.

Las condiciones de satisfacción. Las peticiones necesitan tener un mecanismo de medición. El primero es el tiempo y se debe especificar para cuándo se requiere lo que se ha solicitado. Por supuesto, también deben quedar claros los estándares de calidad y ejecución y los niveles de eficiencia en cuanto el uso de recursos. Existen técnicas sobre cómo dar instrucciones para garantizar la eficacia del proceso: por ejemplo, solicitar al oyente que parafrasee la petición es un medio para comprobar que ha comprendido lo solicitado.

El contexto. Las peticiones, para ser bien recibidas, necesitan de un contexto que incentive el diálogo, la escucha activa —por el lado de los dos interlocutores—, la confianza y el compromiso.

Lo que queda claro del resumen de los cinco actos lingüísticos es que el lenguaje crea realidades. Es a través de nuestro cerebro, de nuestra mente y de la racionalidad —entremezclada con nuestra emocionalidad, nuestra espiritualidad y avalada por nuestra corporalidad— que el lenguaje se vuelve generativo, crea nuestro futuro y ensambla nuestras relaciones interpersonales o las destruye. Del lenguaje depende nuestro liderazgo.

No olvidemos que también lengüejeamos internamente. Ese lengüejear, con las promesas que nos hacemos a nosotros mismos y no cumplimos, con las declaraciones negativas que nos hacemos, con los juicios limitantes que permitimos que definan nuestro ser, disminuye nuestra capacidad de liderazgo y las posibilidades de alcanzar resultados extraordinarios e integrarnos de manera efectiva al equipo al que pertenecemos.

Cuando dos miembros de un equipo tienen dificultades en su relación, suelen sustentar sus posiciones desde juicios tratándolos como si fueran la realidad — como hechos concretos—. Desde esa perspectiva es que resulta fundamental la participación del coach de equipos: él sabe que los actos lingüísticos son una herramienta fundamental para fortalecer las relaciones interpersonales y resolver conflictos.

Por eso, cada vez que el coach promueve la retroalimentación entre los colaboradores, en realidad está solicitando que expresen los juicios que cada uno se ha formado sobre el otro. En este caso, para ser más efectivos es vital que los juicios de la retroalimentación se sustenten en afirmaciones, de manera que no se queden solo en percepciones.

De este modo, cuando un equipo decide por un objetivo común y por valores compartidos, hace declaraciones que transforman la realidad y crean marcos de referencia para la actuación aceptada en consenso y la base para una retroalimentación efectiva.

En Jamming, los coaches suelen experimentar con una herramienta del coaching de equipos denominada ofertas y demandas —que se desarrollará más adelante—. Básicamente se sustenta en las promesas (ofertas) y peticiones (demandas). Pero para que sean efectivas las ofertas y demandas que establezcan el equipo y el líder o los miembros del equipo, es fundamental construir lazos de confianza.