5.1. Los roles en el trabajo en equipo. Los seis sombreros de Edward de Bono

Cada miembro de equipo asume roles en función a su personalidad. Edward de Bono, en su obra Los seis sombreros para pensar, proporciona algunos conceptos originales que pueden ayudar a generar reflexión sobre los roles que cada miembro de equipo adopta de manera natural, y cómo propiciar espacios de retroalimentación.

Las ideas de De Bono se pueden resumir a través de un esquema de sombreros:

• Cada colaborador debe seleccionar uno de los sombreros —el que considere que más lo identifique o describa—.
• Luego debe explicar por qué lo seleccionó.
• Una vez que todos los miembros del equipo hayan comentado sobre sus sombreros elegidos, se solicita al equipo que detalle — por turnos y por consenso— qué sombrero le asignaría a cada uno de los colaboradores y por qué.
• Luego el equipo debe decidir —siempre de manera conjunta— que comente el tipo de sombrero que debería «vestir» cada integrante de vez en cuando para mejorar el desempeño del equipo.

Esta herramienta permite la expresión legítima de sentimientos e intuiciones sin justificaciones ni disculpas. Sugiere que todos los colaboradores pueden utilizar cada uno de los sombreros para ayudar en la mejora del desempeño del equipo en vez de quedarse encerrados en un solo tipo de pensamiento. También desarrolla la empatía al «vestir» un sombrero que tipifica el rol de otro miembro del equipo.

Por lo general, esta técnica del coaching de equipos se utiliza cuando el equipo ya tiene una cantidad de tiempo razonable trabajando en conjunto en la construcción y el logro de los objetivos planteados. Inclusive puede utilizarse en el cierre del proceso, durante las últimas sesiones.

Consiste en un proceso de evaluación reflexiva que invita a los colaboradores a establecer su propio balance sobre lo que ha ocurrido a lo largo del trabajo en equipo en el que han estado involucrados. Se parte de dos preguntas fundamentales hechas por el coach a cada uno de los integrantes del equipo: «¿Qué momento del proceso de tu equipo ha sido el más valioso y por qué?». Una vez que todos han compartido sus respuestas, se pregunta: «¿Y qué momento del proceso de tu equipo fue el menos valioso y por qué?». También se debe compartir lo que han anotado.

De este modo, el coach puede obtener el máximo de información sobre cómo cada miembro del equipo está viviendo el proceso y el desarrollo del proyecto. Y en el caso del equipo, esta herramienta permite que sus integrantes se escuchen los unos a los otros, que acepten sus diferencias, que tengan una mayor tolerancia sobre sus comportamientos y lo que les afecta de los demás. De hecho, en esta etapa pueden llegar a compartirse sentimientos sobre situaciones de uno de los miembros que los otros colegas ignoraban.

Esta herramienta puede ser utilizada de manera no calibrada en el proceso de coaching con los equipos de trabajo —calibrada significa que se puede utilizar también al inicio del coaching si uno se involucra como coach en un equipo que ya funcionaba como tal, y que ahora tiene una nueva responsabilidad en el que no está obteniendo un desempeño adecuado o porque se desea que tenga uno superior—.

En caso de que sea un equipo recientemente constituido, lo ideal es que el análisis se haga con el equipo en las tres cuartas partes del trabajo o como herramienta de cierre. Para hacerla de manera efectiva, el coach fija en la pared una cierta cantidad de papelógrafos lo suficiente como para cubrir una extensión de tres metros de largo, aproximadamente. Sobre estos papeles se trazarán dos ejes: X e Y. En el primer eje, y partiendo desde la mitad del segundo, se traza otra línea horizontal, de manera que la parte positiva quede establecida en el hemisferio superior y la negativa en la inferior.

Allí, el coach debe identificar los hitos más importantes que tocó vivir al equipo desde el momento en que se constituyó como tal: los más antiguos estarán cerca a la intersección del eje horizontal con el vertical —primero puede ser la fecha en que se constituyó el equipo o la fecha en que la persona más antigua pasó a integrar el equipo—, y luego pueden registrarse los hitos vinculados a la empresa —como por ejemplo la fecha en que la empresa logró un récord de facturaciones anuales, o la fecha en que ocurrió una falla imprevista que detuvo la producción, o la fecha de la compra de una empresa del mismo rubro, etcétera—.

Tras ello se solicita a los colaboradores que utilicen dos colores de post-it para que en uno coloquen todos los aspectos de índole laboral vinculados a la empresa — los ascensos, los reconocimientos, la obtención de certificación, la desvinculación laboral de un gerente, o el estallido de la fábrica o una huelga, por mencionar casos— y, en otro, los aspectos de la vida personal —como el matrimonio, el fallecimiento de un familiar, la adquisición de una casa, el nacimiento de un hijo, o el origen de un problema de salud, por ejemplo—. Así, cada uno de los miembros anotará, de manera espontánea y libre, los post-it en cada hito y en dirección a cada hemisferio (positivo o negativo) según su propia valoración. Luego deberán explicar —siempre uno por uno— qué fue lo que les ocurrió tanto en su vida laboral como personal.

Branding

Con esta herramienta se pueden desarrollar las habilidades de escucha activa, la aceptación de la vida del otro y la perspectiva desde la que cada quien mira su vida. En simultáneo, los integrantes del equipo tomarán conciencia sobre cómo su vida personal ha ido enriqueciéndose desde su contraparte laboral. De esta manera podrán comprender por qué algunos de los colaboradores pudieron actuar de determinada manera en un momento dado, y promoverá más la empatía entre ellos.

Esta es una herramienta que permite trabajar en simultáneo varios temas del interés de una audiencia, lo que produce el máximo de participación y aporte de cada integrante de una manera dinámica y estructurada.

El world café se utiliza con grupos numerosos y sirve específicamente para:

• Explorar asuntos importantes relevantes al equipo como conjunto (audiencia).
• Crear un espacio acogedor.
• Motivar la participación de todos los integrantes.
• Conectar diversas perspectivas.
• Escuchar abiertamente para aportar y preguntar.

Para ello se debe dividir al equipo numeroso en pequeños grupos —se sugiere un promedio de seis personas— y se les asigna una mesa. Para iniciar el diálogo entre los miembros del equipo se deben establecer las siguientes pautas:

• «Focalízate en lo que realmente importa».
• «Contribuye con tus ideas y experiencias».
• «Relaciona y conecta ideas».
• «Escucha para comprender».
• «No busques respuestas sino el significado de lo que se dice».
• «Mantente abierto al cambio».
• «Lleva a la siguiente ronda la esencia de lo que se analizó en tu mesa de trabajo».

Luego cada una de las mesas recibirá una pregunta, la que:

• Deberá abrir nuevas perspectivas o buenas y mejores prácticas.
• Deberá motivar a conversar sobre lo que se quiere conseguir en el futuro más que de los problemas que en el presente tienen sobre el tema elegido.

Algunas preguntas pueden ser: «¿Qué podemos hacer para disfrutar aún más de nuestro equipo?» o «¿Qué medidas proponen para lograr un efecto multiplicador?».

Cada mesa debe escoger un anfitrión, quien participará en la primera ronda pero permanecerá en la mesa a la espera de los siguientes grupos: debe recibirlos y resumir la conversación del grupo anterior, asegurándose de explicar los puntos más importantes. Finalizado esto, los anfitriones invitarán al diálogo sobre lo expuesto a los nuevos grupos.

La idea es que los grupos cambien de mesa entre rondas, de manera que se forje una red. Así, cada persona que se desplace a otra mesa llevará la esencia de la ronda anterior. El tiempo de cada ronda irá disminuyendo conforme pase el tiempo. Cuando cada colaborador regrese a su mesa de origen se contará con diez minutos por grupo para hacer una síntesis y exponer las conclusiones.

Un coach de equipos es un gestor del proceso de desarrollo y aprendizaje de un equipo como conjunto y de cada uno de sus miembros. Qué tan diestros sean los colaboradores en el manejo de las distinciones de la dinámica de los equipos de trabajo determinará el resultado del proyecto y del objetivo encomendado. Lo cierto es que desarrollar esa destreza es el rol del coach de equipos, además de gestionar la incertidumbre del proceso, porque él no sabe exactamente cuáles son las necesidades que experimentará el equipo.

Dependiendo de los colaboradores, del proceso, de la interacción, del proyecto, del líder, de los estados de ánimo, de la persona que les encargó la tarea, de la empresa en cuestión o de la industria, el coach necesitará una u otra herramienta. De allí la necesidad de disponer de una serie de instrumentos y manejarla de manera efectiva, y a la vez utilizar su experiencia, criterio e intuición para hacer las intervenciones de manera adecuada. De allí el objetivo de esta publicación: abundar en técnicas y herramientas.

La ventaja del coaching de equipos —a diferencia de lo que propone el coaching individual de vida o ejecutivo— es que los «desaciertos» del coach son contrarrestados por la interacción de los miembros del equipo que se encargan de neutralizar cualquier intervención «poco generosa» de su parte. Con este comentario, los coaches de Jamming intentamos ofrecer serenidad al coach en proceso de aprendizaje, pues se suele decir que «el coach nunca se equivoca» precisamente para promover la intervención de los coaches incluso a riesgo de cometer errores. Nosotros creemos que sí puede cometer equívocos pero es preferible eso a no intervenir y tener una participación poco efectiva. En última instancia, es probable que los coachees —sean personas o equipos— no sepan lo que es el coaching ni lo que hace un coach: por tanto, lo que se haga ya estará bien para ellos.

Cuando un coach se enfoca en no cometer errores es tan racional y concentrado en su participación que se desconecta del proceso que vive el equipo —o el coachee, en el caso del coaching individual—. La información y el buen resultado del coaching radica en el profundo interés de ayudar al otro verdaderamente y acompañarlo a obtener los mejores resultados posibles. Eso solo se logra con el uso de la intuición y conectando lo mejor posible con el coachee, equipo o persona.

Con ello no sugerimos que el coach no deba entrenarse, practicar y certificarse: al contrario, una mejor formación redundará en mejores resultados. Un coach conectado e intuitivo, que además conoce el funcionamiento de las herramientas, las técnicas y la metodología del coaching de equipos e individual, ayudará a los demás a obtener resultados extraordinarios. El coaching, en ese sentido, más que una práctica es una vocación, una manera de vivir centrada en el aprendizaje del coachee y los equipos, y busca demostrar y reconocer la enorme capacidad del ser humano para encontrar sus propias respuestas a sus interrogantes, proyectos y necesidades.

Al fin y al cabo, esa es la razón de estar en esta escuela de aprendizaje llamada Tierra: para tomar conciencia, crecer y desarrollarnos.