Existen innumerables herramientas para esta parte del proceso. Entre las más comunes y prácticas están la tormenta de ideas, el mapa mental, el diagrama de Ishikawa y el análisis del campo de fuerzas. Y para encontrar opciones que no hayan podido ser identificadas con las alternativas anteriores está el análisis de interacción de fuerzas que potencia la creatividad al extremo.

Es una técnica basada en la exposición de manera informal y libre de todas las ideas alrededor de un tema o problema planteado que ayuda a estimular la creatividad. Permite desarrollar y ejercitar la imaginación y la búsqueda de soluciones a problemas, impulsar el comportamiento autónomo y original, y enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado un máximo de ideas, escuchar positivamente las propuestas de los demás y evitar los comentarios negativos que puedan frustrar el proceso creativo.

La aplicación de esta técnica se realiza en tres fases:

• Se presenta el problema a tratar. Los problemas deben ser reales y conocidos previamente: el objetivo no es estudiar y analizar problemas sino producir ideas para su solución.
• Se presentan las reglas de la técnica:

1. Los colaboradores deben aportar ideas libremente durante un tiempo determinado.
2. Deben presentar todas las ideas y sugerencias que se les ocurran.
3. No se les permite analizar y descalificar las ideas propuestas.

El equipo genera ideas libremente durante un periodo de treinta minutos.

• El coach es el coordinador del equipo y estimula la producción de ideas y las anota en una lista visible: esto reforzará y motivará la participación de todos. En futuras situaciones debe ser el líder —o a quien el equipo designe— el encargado de este rol. La lista de alternativas de solución es utilizada para el proceso de toma de decisiones.
• Esta técnica permite obtener muchas ideas diversas en poco tiempo, estimular la creatividad, desbloquear al equipo ante un problema específico y obtener un mayor número de alternativas  de solución. Solo tiene un inconveniente: puede dispersar, generar confusión y desorden en el equipo si no hay una coordinación eficaz.

En la etapa creativa de resolución de problemas se necesita obtener mucha información para diseñar o identificar alternativas de solución al problema. Una herramienta ideal para ello es el mapa mental o mindmap. Aquí un ejemplo:

A diferencia de la lluvia de ideas, que es más espontánea, abierta e ilimitada —solo se presenta el problema y se pregunta a los colaboradores qué se les ocurre, lo primero que venga a la cabeza—, en el mapa mental hay cierto direccionamiento a través de ocho preguntas: qué, cómo, cuándo, cuánto, quién, con quién, dónde, por qué y para qué.

El mapa mental es muy simple y fácil de plantear: se esboza en una hoja de papel —o un papelote o papelógrafo— en cuya parte media figura el problema —el qué—.

Por ejemplo, si deseamos salir de vacaciones con la familia, en la parte central se anotará la palabra «Vacaciones» encerrada en un círculo del que nacerán ocho ramificaciones: una sobre el cómo, otra de con quién, luego el cuándo, el dónde y así sucesivamente. Estas ramas se pueden reducir según el problema, la situación y el equipo: se pueden elegir más o menos de estas preguntas. De igual forma, en cada una de las ramificaciones pueden aparecer otras sub-ramificaciones.

Así, imaginemos la ramificación cómo en nuestro ejemplo: la pregunta sería «¿Cómo vamos a salir de vacaciones?». Una rama nos dirá si hay la opción de ir en avión, auto alquilado, auto propio, motocicleta, crucero, etcétera. Todas esas variables pueden incorporarse a la solución.

Lo mismo se aplica para la pregunta cuándo: en navidad, semana santa, medio año, fin de año, vacaciones de verano, etcétera. Así es como se despliegan las ramificaciones. Supongamos que alguien de la familia tiene un hijo pequeño que solo puede viajar en las vacaciones escolares de octubre o mayo: con esta estrategia todos los otros familiares podrían sugerir diferentes alternativas de solución ante ese panorama. Y el término cuánto significa la pregunta «¿Cuánto dinero gastaremos?» y ante el monto aproximado alguien podría comentar que ese dinero puede obtenerse con una venta de garaje, por ejemplo: así es como aparecen las sub-ramificaciones y los aportes para ese punto.

Auxiliares del Estado

Básicamente el mismo esquema se aplica para todas las otras preguntas: con quienes iríamos, adonde iríamos, por que iríamos y para que iríamos: no olvidemos que el que está directamente relacionado con el problema anotado en el centro del papel.

Una vez que se ha realizado la lluvia de ideas a través de esta serie de preguntas, se pueden mezclar distintas alternativas para encontrar otras opciones. De este modo, si descubrimos que no tenemos muchos recursos, se puede optar por viajar en nuestro propio auto a un lugar cercano y no invitar a mucha gente: iríamos solo las cuatro o cinco personas que forman parte del núcleo familiar, pero si desde ahora sé que recibiré una gratificación por desempeño o un bono de utilidades, se podría invitar también a los abuelos o quizá viajar en avión por una parte de la ruta y luego alquilar un auto, y así.

Las opciones que no sirven se descartan: se eligen las viables y, sobre ellas, se toma una decisión. En resumen, el mapa mental genera mucha información, impulsa a que sea el mismo equipo quien comparta esta información, y permite registrar muchas opciones que luego pueden ser recombinadas en nuevas posibilidades de solución.

Es una técnica que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Se utiliza para encontrar las causas-raíces de un problema o situación. Los pasos para su aplicación son los siguientes:

1. El equipo se pone de acuerdo en el problema o efecto a trabajar.
2. Se traza una flecha y se escribe el problema o «efecto» al lado derecho.

3. Se identifican las causas principales a través de flechas secundarias que finalizan en la flecha principal.
4. Se identifican las causas secundarias y las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Se asigna una ponderación según la importancia de cada factor.
6. Se definen conjuntos de probables causas: materiales, máquinas, métodos de trabajo, mano de obra y medio ambiente —las «4M»—.
7. Se resaltan los factores importantes que tienen incidencia sobre el problema.

Esta herramienta permite identificar alternativas de solución y, en simultáneo, visualizar qué partes del problema se trata de enfrentar. Por ejemplo, supongamos que un grupo de funcionarios de la municipalidad de Lima y el ministerio de transportes considera el tránsito capitalino como un problema por su nivel caótico.

Entonces el equipo esboza un esquema: en el margen superior izquierdo detalla la situación actual —es decir, cómo está el tránsito en Lima y sus problemas—, y en el margen superior derecho explica la situación deseada: el ideal que todos tienen sobre el tránsito en la ciudad.

A continuación, se traza una flecha que parte de la situación actual y apunta hacia la derecha donde está la situación deseada: esta flecha representará las fuerzas que aceleran o impulsan hacia el objetivo ideal — es decir, las acciones que se han hecho y se están haciendo que contribuyen a la mejora del tránsito capitalino—. Para el caso, podrían anotarse algunos aspectos como el aumento del número de policías de tránsito, la modernización del campo automotriz, el aumento de señalizaciones adecuadas, la instalación de nuevos semáforos, los cursos de capacitación para los conductores de transporte público y casuística de sistemas municipales de transporte público —como el TransMilenio colombiano y el Metropolitano peruano—.

Así, las soluciones al problema podrían provenir de reforzar y aumentar todas esas fuerzas que impulsan al logro del objetivo.

Para completar la técnica es necesario colocar también las fuerzas que obstaculizan los resultados: se grafica con una flecha que parte desde el lado derecho y apunta hacia la izquierda donde está la situación actual.

En el ejemplo del tránsito limeño, algunas de las fuerzas que impiden u obstaculizan las mejoras son la falta de respeto a las señales de tránsito y a las órdenes de los policías, las bajas remuneraciones de los policías, el parque automotriz sin mantenimiento, la falta de planificación urbana, la cantidad desproporcionada de líneas de transporte público y taxis, y obras públicas que se realizan sin considerar rutas alternas para los conductores.

Tras la detección de las fuerzas que impulsan y obstaculizan la movilización de la situación actual a la situación deseada, se solicita a los colaboradores que hagan una lluvia de ideas sobre lo que se puede realizar para aumentar las fuerzas impulsoras y eliminar las fuerzas restrictivas. Estas ideas representarán alternativas de solución al problema.

Esta herramienta se utiliza tras la aplicación de las de identificación de alternativas de solución porque se espera que haya claridad del problema y se haya hecho un diagnóstico de la realidad. Si tuviera que resumirse estos pasos previos necesarios, el esquema sería así:

1. Establecer un diagnóstico de la realidad utilizando técnicas como el mapa mental, la lluvia de ideas, el análisis del campo de fuerzas, el diagrama de Ishikawa o alguna otra apropiada para el problema en cuestión.
2. Definir el problema. Puede servir la herramienta de análisis de la brecha.
3. Identificar el máximo número de alternativas de solución al problema.
4. Seleccionar una palabra no relacionada al problema. Cuando el paso 3 ya se haya concretado y la capacidad creativa para identificar soluciones parezca haberse agotado, se solicita al equipo —o a quien utilice la herramienta— que identifique una palabra que no está relacionada con el problema en cuestión. Por ejemplo, una palabra que se usa a menudo en problemas de tipo organizacional es vacaciones, dado que conceptualmente no está asociada al problema.
5. Hacer una lluvia de ideas sobre la palabra no relacionada al problema.
6. Se plantea una lista veinte o treinta términos de la palabra no relacionada al problema. Como en nuestro ejemplo, si el término seleccionado resultara ser vacaciones, la lluvia de ideas podría incluir palabras como playa, relajo, arena, sol, ropa de baño, bosque, nieve.
7. Después se solicita a los miembros del equipo que, de manera desestructurada y espontánea, identifiquen, por asociación, alternativas de solución al problema con las palabras de la lista. Todo se acepta. No hay opción de que se rechace alguna idea porque se trata de una etapa creativa. Ya en la fase final se descartarán aquellas que se consideren no viables o deseables. Por ejemplo, si el problema que el equipo está buscando resolver es el bajo clima laboral de la empresa y se plantean alternativas para mejorarlo, se puede extrapolar la palabra sol y proponer una actividad al aire libre con los colaboradores del área de la empresa para que se integren. De esta manera habrá una solución que podría no haber sido identificada previamente.
8. Depurar las alternativas de solución. Una vez identificadas las alternativas adicionales a la solución del problema, se depuran opciones que podrían estar repetidas o que fueron extremadamente imaginativas e inaplicables.

Tras identificar el máximo número de alternativas de solución posibles al problema, llega el momento de iniciar el análisis para la toma de decisiones. Por lo general, a estas alturas existe un número amplio de opciones que se deben reducir a una cifra manejable: los objetivos y restricciones son un buen primer paso para ello. Definir creativamente los objetivos y restricciones al desafío, problema o proyecto del equipo es parte de esta etapa.

¿Qué son los objetivos?

• Los objetivos son la finalidad de un proyecto y expresan su propósito central.
• No definen resultados concretos ni medibles y no están asociados a indicadores.
• Por lo general, los objetivos están relacionados al plan estratégico de la empresa.

¿Y qué son las restricciones?

• Son limitaciones naturales o impuestas.
• Son los impedimentos que se encuentran al realizar una tarea o concretar un proyecto.
• Hay varios tipos de restricciones:

1. De recursos (dinero, tecnología, personal, infraestructura).
2. De tiempo (duración, fecha de inicio, fecha de término, frecuencia).
3. De alcance (tamaño del proyecto).
4. De autonomía en la toma de decisiones.

Una vez definidos los objetivos y las restricciones, es bastante probable que varias alternativas de solución no califiquen para unos y para otras. Con ello se iniciará la etapa de análisis y, por lo tanto, se pasará a la etapa de toma de decisiones.