El coach de equipos necesita contar con una caja de herramientas e instrumentos para ser efectivo en sus intervenciones, pues sabe que uno de los elementos esenciales del proceso es el aprendizaje just-in-time. En lo que se refiere a las etapas y técnicas del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, la primera fase siempre implica la elaboración de un diagnóstico.
El diagnóstico es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de un proyecto y/o de una organización en función a unos resultados u objetivos determinados. Se realiza para identificar las oportunidades de mejora y la solución a los problemas que puedan estar impidiendo el logro de las metas. Las herramientas de diagnóstico más conocidas son las siguientes:
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y desarrollar una estrategia de negocio que incluya las siguientes fuerzas: la amenaza de los productos sustitutos, la amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, la rivalidad entre competidores, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.
La gráfica muestra la relación entre las cinco fuerzas mencionadas e instruye al coach y el equipo sobre los espacios en los que pueden estar los desafíos o problemas a resolver, las causas de los mismos y el estado del negocio.
Esta matriz tiene dos ventajas: por un lado, señala los factores de origen interno de la empresa o proyecto que podrían estar apoyando o dificultando el logro de resultados —y que suelen representarse con las fortalezas y las debilidades de la organización—, y por el otro, evidencia las variables de origen externo a la empresa que podrían estar amenazando su posición competitiva o enviando señales de las oportunidades que podría aprovechar para consolidar su posicionamiento en el mercado: dichos factores están representados por las oportunidades y las amenazas que la industria genera a la empresa.
Hacer listas en cada uno de los cuadrantes de la matriz FODA proporciona información muy relevante sobre cómo está la empresa y la industria al momento del análisis, y puede ayudar a clarificar problemas, desafíos, causas y efectos de lo que está viviendo la empresa en ese momento.
Los factores claves de éxito exigen una respuesta a esta pregunta: «¿Qué cosas me exige el entorno que debo hacer bien para tener éxito en el negocio en el que estoy?». Son algo que debe ocurrir —o no ocurrir— y cuyo cumplimiento se hace necesario para lograr los objetivos.
Algunos de esos factores estarán relacionados con la satisfacción del cliente, y otros suelen estar vinculados al dinero, el tiempo o el conocimiento —entre otras variables— en los que el equipo o la organización deben enfocarse porque son elementos estratégicos de la ventaja competitiva del proyecto o la empresa. En ese sentido, los factores claves de éxito son fuente de información de los problemas, los desafíos o las causas de lo que el equipo podría estar enfrentando.
¿Y cómo se identifican estos factores? Detallando las diferencias entre las empresas y/o los proyectos exitosos y aquellos que no lo son, y también a través de consultas de esas diferencias a informantes comprometidos — como proveedores, clientes, competidores, representantes de gremios, técnicos del sector, colaboradores actuales y extrabajadores—.
Estas tres herramientas proporcionan información suficiente para elaborar un diagnóstico lo más acertado posible de lo que la empresa o el proyecto están experimentando: así se puede hacer una definición clara del problema.
El análisis de la brecha es una herramienta que define el problema con claridad. Para ello, solo es necesario que en un papel se dibujen tres recuadros: en el extremo izquierdo se anota la situación actual donde se describen las circunstancias actuales del proyecto o la empresa —como, por ejemplo, precisar si existe un clima laboral bajo, si el personal no está remunerado al nivel de lo que exige el mercado, si hay mucha rotación de personal, si el nivel de liderazgo no es el adecuado, o si los resultados económicos por áreas no son los esperados—.
Luego, en el extremo derecho, se esboza otro recuadro: el de la situación deseada, que, como su nombre lo indica, se refiere a las circunstancias ideales o deseadas para el proyecto o la empresa. Incluso pueden utilizarse indicadores clave de desempeño (KPI, key performance indicators) para lograr una mejor definición. Allí se puede anotar, por ejemplo, que si el clima laboral actual está al 48% debería llegar como mínimo al 65% o 70% en determinado plazo, o que la rotación de personal disminuya al 10% u 8%, o que el nivel de remuneraciones aumente un cierto porcentaje.
Tras esta descripción es que recién se rellena información en el recuadro del problema que aparece al medio. El coach establece estas preguntas al equipo: «Si por un lado esta es la situación deseada que ustedes quisieran tener, y por el otro esta es la situación actual, ¿cuál es el problema? ¿Cuál es la brecha entre ambos? ¿Cuál es la oportunidad que podemos encontrar al analizar por qué no estamos en la situación deseada? ¿Qué nos impide alcanzar la situación deseada?».
A partir de estas interrogantes es que los colaboradores pueden hacer una descripción clara e importante del problema que, por lo general, contempla distintos aspectos: precisamente esos aspectos son los que deben ser debatidos por el equipo en una sesión de lluvia de ideas para hallar soluciones.
Como se puede constatar, esta herramienta ofrece mucha información sobre la situación actual de la empresa. En ese escenario, el coach puede promover la identificación de la situación deseada y facilitar el análisis de las brechas que separan la situación actual de la deseada —es decir, reconocer las causas que originan el problema y resolverlas, encontrar alternativas de solución y pasar a la toma de decisiones—.
Es muy importante que el coach de equipo cuestione el hecho de que el equipo esté resolviendo el problema correcto o trabajando en el objetivo principal que llevó a la conformación del equipo. Es usual que los equipos dediquen muchas semanas y meses en resolver el problema equivocado, lo que genera un gasto innecesario a la empresa en recursos humanos (horas/persona) y/o en capital invertido sobre la rentabilidad.
En ese sentido, el coach debe plantear una pregunta adecuada —sea por intuición o calibración— para ratificar que el equipo va por buen camino. Esa pregunta sería: «Equipo, ¿en qué medida las soluciones que han tomado e implementado están resolviendo el problema central del equipo o la organización?».