Esta herramienta permite discernir en poco tiempo qué alternativas de solución identificadas son las más recomendables para su implementación. Para ello se utilizan dos criterios de análisis: facilidad de implementación e impacto. Estos son los pasos para su aplicación:

1. Listar todas las alternativas de solución en el cuadro que se muestra a continuación:

2. Distribuir las alternativas de solución colocando el número de las mismas en la siguiente matriz:

3. Seleccionar las categorías Alto/Fácil para un mayor análisis según los criterios definidos por el equipo. En caso no exista ninguno en ese recuadro, se seleccionarán las que figuran en las casillas adyacentes.

Durante el proceso de coaching de equipos puede ocurrir que el equipo no cuente con una metodología explícita para la toma de decisiones, lo que puede llevar a que los colaboradores opten por decidir por mayoría, cerrar un tema y pasar al siguiente. Muchas veces, la falta de análisis y el desbalance en los estilos de pensamiento también puede observarse en los integrantes del equipo.

Sin embargo, no siempre las personas expresan sus desacuerdos: puede que no se sientan en un entorno de confianza, o temen a algo o alguien — a veces el mismo líder—, o no entienden el tema que se está por decidir, o necesitan más información antes de dar una opinión, o como sus puntos de vista no fueron considerados en el pasado no sienten la suficiente confianza o compromiso. Este tipo de colaboradores evidencian sus opiniones cuando ya se está implementando la decisión y su intervención puede ser, por tanto, tardía.

Precisamente el Puño Cinco promueve la toma de decisiones en consenso dado que abre la posibilidad de que todos expresen sus ideas luego de la «votación» simultánea.

Para que el proceso funcione, se debe enunciar claramente el postulado: es preferible escribirlo en un papelógrafo para hacerlo visible a todos. Luego se deja reflexionar a los colaboradores por unos instantes y se les invita a votar sobre la base de ese enunciado a la cuenta de tres. El postulado solo deberá permitir una respuesta: sí o no.

En la votación, el coach observará los puntajes y promoverá una conversación que permita a los colaboradores que votaron más bajo explicar sus razones y qué es lo que haría aumentar el puntaje de su votación. Así el equipo aprende a escuchar las opiniones divergentes de sus miembros y a modificar su decisión hasta que se llegue a un consenso.

Esta técnica es funcional cuando en el análisis hay opciones mutuamente excluyentes. Por ejemplo, imaginemos la línea de producción de una fábrica industrial con una faja de varios cientos de metros de extensión donde se hace el ensamblaje del producto y el embalado. Como ya han transcurrido algunos años de operación desde que se adquirió, la faja empieza a sufrir desperfectos. El gerente sabe que debe tomar una decisión entre estas alternativas: 1. Reparar la faja transportadora y los equipos que complementan su tarea. 2. Comprar una faja y los equipos complementarios nuevos.

Se entiende que el gerente no puede tomar las dos decisiones al mismo tiempo, sino que deberá elegir solo una: esas son las opciones mutuamente excluyentes.

Para utilizar la técnica es necesario que el equipo o la empresa tenga muy claros tanto los objetivos a alcanzar con la decisión como las restricciones existentes. Para ello se despliega un esquema que se irá alimentando con la información, las herramientas y los criterios que se presentan a continuación:

El proceso contempla dos conceptos: el puntaje de satisfacción del objetivo y el puntaje de restricción de la opción.

El puntaje de satisfacción del objetivo se establece a través de una pregunta: «¿Hasta qué punto la opción satisface el objetivo?». Por lo mismo es importante que las opciones —las alternativas de solución— sean mutuamente excluyentes, que haya claridad sobre los objetivos a alcanzar al tomar la decisión y pasar a la implementación.

El puntaje de satisfacción del objetivo está vinculado directamente con cada uno de los objetivos. Su fórmula es: mientras mayor sea el nivel de satisfacción del objetivo por la opción, más alto será el puntaje que tendrá dicha opción al momento del análisis.

La otra distinción es la del puntaje de restricción de la opción que determina otra pregunta: «¿Hasta qué punto la opción es limitada por la restricción?». Al contrario que en el puntaje de satisfacción del objetivo, aquí hay una relación indirecta entre la restricción y el puntaje asignado. Su fórmula es: mientras mayor sea la limitación que la restricción imponga a la opción, menor será el puntaje que obtendrá dicha opción.

Siempre recordemos que es vital tener claros los objetivos detrás del problema, el desafío o el proyecto en cuestión, además del grado de prioridad que tiene cada uno. Para definir estas prioridades y convertirlas en ponderaciones se utiliza la matriz de prioridades:

Supongamos que un padre de familia muy responsable se hace esta pregunta que plantea un problema: «¿Qué puedo hacer con mi hijo durante el sábado por la tarde?». El hombre considera cuatro opciones:

1. Salir a cenar
2. Salir al bowling
3. Salir al cine
4. Salir de compras

La comparación entre las cuatro alternativas —una por una— a través de la matriz de prioridades determinará la prioridad. Tanto en la parte superior como en el eje vertical de la gráfica se colocan las letras que identifican las distintas opciones (A, B, C, D).

Si se comparan las letras —la A con la B, la A con la C, y así sucesivamente — se eliminará la línea media que representa comparar la alternativa con ella misma — algo que obviamente carece de sentido: la comparación de A con B es la misma de B con A, por ejemplo—. Al final quedarán identificadas las prioridades dentro del triángulo en blanco, mientras que las del triángulo en negro serán descartadas.

Durante el proceso de comparación de opciones de nuestro ejemplo, el padre responsable elige una letra que a su criterio resulta prioritaria y la coloca en el punto de intersección de las alternativas comparadas. De esta manera, entre la posibilidad de elegir la letra A («Salir a cenar») o la B («Salir al bowling»), prefiere la primera. Tras llenar todos los recuadros con la misma lógica, su matriz de prioridades luce así:

¿Cómo fue el proceso completo? En la gráfica, a la altura de la letra A en el eje vertical, el padre de familia ubicó la columna de Frecuencia y anotó el número de veces que seleccionó la opción A, y luego hizo lo mismo con las demás letras. Así es como al final la matriz muestra 2 letras A, 1 letra B, 3 letras C y ninguna letra D: la opción prioritaria, por tanto, es la letra C («Salir al cine»), pues es la que tiene un mayor número de frecuencias —o reiteraciones—. Luego la prioridad número 2 recae en la letra A, la prioridad 3 es la letra B y la prioridad número 4 es la letra D.

Una vez definidas las frecuencias, el padre responsable sumó el total de frecuencias y calculó la ponderación de cada opción —identificadas con las letras A, B, C y D— como un porcentaje del total de frecuencias. De esta forma es que 2/6, 1/6, 3/6 y 0/6 representan las ponderaciones para cada letra.

Trasladado esto al coaching de equipos, cuando el equipo de trabajo ya tiene identificados los objetivos y las restricciones del proyecto o problema, debe aplicar la matriz de prioridades a cada uno y establecer sus frecuencias y sus ponderaciones. Luego estas ponderaciones —insistimos: siempre calculadas para cada uno de los objetivos y cada una de las restricciones— se transfieren a la columna de Ponderación propiamente dicha.

En este nivel intervienen los puntajes de satisfacción del objetivo y de restricción de la opción: el primero se utiliza para comparar cada uno de los objetivos con cada una de las opciones, y el segundo se utiliza para comparar cada una de las restricciones con cada una de las opciones. Con esos puntajes se irá rellenando la estimación en la parte correspondiente del cuadro. Finalmente, para cada alternativa, se multiplica cada puntaje de satisfacción del objetivo y cada puntaje de restricción de la opción con su ponderación de manera horizontal, y luego se suman esos resultados hasta alcanzar un total para cada opción de manera vertical. La alternativa que obtenga el puntaje más alto será la más recomendable.

Veamos otro caso para ilustrar la aplicación de esta herramienta: esta vez se trata de una empresa a la que una compañía multinacional hizo una oferta de adquisición por intercambio de acciones. Es un caso real que se realizó con la asesoría de Jamming.

La empresa tiene dos opciones mutuamente excluyentes:

1. Seguir funcionando como tal (es decir, la alternativa «Seguir igual»).
2. Ser parte de la multinacional (es decir, la alternativa «Fusionarse»).

¿Cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar?

Durante la oferta de fusión se plantearon cuatro objetivos. El primero era conservar un enfoque de las operaciones actuales de la empresa («Enfoque», así fue como se le resumió en el registro), y el segundo mantener un cierto grado de autonomía («Independencia»). El tercer objetivo era el aumento del nivel de producción de productos y servicios («Crecimiento»), y el cuarto proyectaba expandirse a nivel geográfico («Expansión territorial»).

La empresa local también tenía una serie de restricciones para alcanzar sus cuatro objetivos. La primera restricción era el dinero: para hacer una expansión territorial y aumentar la producción se necesitaba más capital («Capital»). La otra limitación era que el dueño de la empresa a adquirir consideraba que su edad podía ser un obstáculo durante el proceso de toma de decisiones («Edad del director ejecutivo»).

Una restricción más lo constituía el propio equipo de colaboradores de la empresa local: un equipo para una empresa pequeña que se administraba de manera autónoma e independiente resultaba más que suficiente, aun con todas sus limitaciones, pero quedaba la duda de si ese mismo equipo estaba en capacidad de tolerar la expansión territorial y alinearse con los nuevos requerimientos de una multinacional («Capacidad del equipo»).

La cuarta restricción correspondía a la madurez del director ejecutivo: durante la oferta, a este ejecutivo ya entrado en años se le había planteado que se convirtiera en el vicepresidente regional de la multinacional en América Latina. Un cargo así, por supuesto, implicaba una mayor cantidad de viajes, algo que quizá lo desgastaría y lo llevaría a estar menos tiempo en casa («Madurez del director»). Más aún, el mismo director sospechaba que se le dificultaría ser el subordinado de una jefatura luego de manejarse de manera independiente durante muchos años: a partir de la fusión debía trabajar con presupuestos, indicadores y metas concretas, y corría el riesgo de ser cuestionado si no los alcanzaba.

Cuando los objetivos y las restricciones se incorporan a la matriz de prioridades se puede observar que algunos tienen más preponderancia que otros. Esa priorización determina un puntaje para cada objetivo y para cada restricción, el cual se coloca en la columna de Ponderaciones de la matriz de toma de decisiones excluyentes.

¿Cómo se hicieron las anotaciones en la matriz de la compañía en el dilema de fusionarse? El análisis del equipo dio prioridad número 1 al objetivo Enfoque, seguido de Independencia, Crecimiento y Expansión territorial — en ese orden—. El cálculo de la ponderación se hizo dividiendo la frecuencia por el total de la sumatoria de frecuencias (3/6 = 0.5 para Enfoque, 2/6 = 0.33 para Independencia, 0.75/6 = 0.13 para Crecimiento, y 25/6 = 0.04 para Expansión territorial).

Es notorio que Expansión territorial no fue priorizado en ningún caso y, por lo mismo, en frecuencia le correspondió el número cero. Cuando algo así ocurre —una categoría que no suscita mucha atención— se recomienda colocar un valor mínimo, pues se trata de un objetivo que ya está recibiendo algún nivel de prioridad al incluírsele en el análisis. En ese sentido, descartarlo del todo no es una buena práctica.

Ahora, en lo que se refiere al cálculo de las ponderaciones de las restricciones en la matriz de prioridades correspondiente, se obtuvo 0.13 para Capital, 0.04 para Edad del director ejecutivo, 0.5 para Capacidad del equipo, y 0.33 para Madurez del director ejecutivo.

Luego se comprobó si la suma de las ponderaciones para los objetivos sumaba.

1. Lo mismo se verificó con las restricciones. El siguiente gráfico resume estos resultados tanto para los objetivos como para las restricciones:

Para obtener los puntajes de satisfacción de los objetivos —asignados sobre la base de 10 puntos— es necesario partir de la opción «Seguir igual»:

porque requería de un equipo de operaciones más especializado y conseguir los cuadros profesionales implicaba ciertas dificultades. El puntaje final en ese nivel fue 5, lo que evidenció que esa opción no satisfacía el objetivo de crecimiento de la producción.

• «¿En qué medida seguir igual satisfacía el objetivo de enfoque?». Si la empresa se dedicaba a un negocio específico y no se fusionaba, conservaría su enfoque en el rubro al 100%. El puntaje en este nivel fue 10: el máximo.
• «¿En qué medida seguir igual satisfacía el objetivo de independencia?». Si hasta ese momento la empresa había tomado decisiones con autonomía, seguir igual le ofrecía independencia para seguir actuando tal como lo había hecho desde sus inicios. En ese nivel el puntaje también fue 10.
• «¿En qué medida seguir igual satisfacía el objetivo de crecimiento?». Hacer crecer la producción no era una tarea fácil  porque requería de un equipo de operaciones más especializado y conseguir los cuadros profesionales implicaba ciertas dificultades.
  El puntaje final en ese nivel fue 5, lo que evidenció que esa opción no satisfacía el objetivo de crecimiento de la producción.
• «¿En qué medida seguir igual haría posible el objetivo de la expansión territorial?». Dado que se trataba de una empresa pequeña, la expansión territorial no resultaba una tarea fácil, pero sí existía la intención de abrir operaciones en ciudades importantes del país y hasta en algún país vecino. El puntaje en ese nivel fue 5, lo que evidenció que esa opción no satisfacía el objetivo de expansión de manera significativa.

Luego se buscaran los puntajes de satisfacción de los objetivos desde la otra alternativa: «Fusionarse». Estos fueron los resultados:

• «¿En qué medida fusionarse permitía alcanzar el objetivo de enfoque en las operaciones de la empresa?». Como la multinacional se dedicaba a varias otras cosas que la empresa local no producía, era evidente que el enfoque se iba a reducir. El puntaje en este nivel fue 6.
• «¿En qué medida fusionarse permitía mantener el objetivo de independencia?». Se consideró que habría poco nivel de autonomía porque todo lo que estaba previsto para el año estaría dentro del plan estratégico de la empresa local, un plan que sería diseñado en el país de su sede y luego enviado al extranjero para su aprobación. En ese sentido, el nivel de autonomía iba a disminuir notoriamente. El puntaje obtenido fue 8.
• «¿En qué medida fusionarse propiciaría el objetivo del crecimiento de la producción?». Era evidente que la producción aumentaría porque, a partir de la fusión, la empresa local iba a contar con más productos y servicios en cartera al incorporar los de la multinacional. En este caso, el puntaje fue 10.
• «¿En qué medida fusionarse permitía lograr el objetivo de una • mayor expansión territorial?». Al igual que en el caso anterior, también resultaba lógico que ese objetivo se lograra, a sabiendas de que el director ejecutivo se convertiría en el vicepresidente regional. El puntaje en este nivel también fue 10.

La lógica anterior también se aplicó para las restricciones considerando que ahora, en vez de utilizar el puntaje de satisfacción de los objetivos — con una relación directa entre el nivel de satisfacción y el puntaje—, debía seguirse el puntaje de restricción de las opciones —con una relación indirecta entre la limitación y el puntaje: mayor limitación, menor puntaje

Las preguntas planteadas para la opción «Seguir igual» fueron estas:

«¿En qué medida el capital es una restricción para seguir igual?». Durante el análisis, el equipo consideró que, al no contar con ingresos salvo el proveniente de las operaciones, la restricción era muy alta para alcanzar los objetivos. El puntaje obtenido fue 4.

«¿En qué medida la edad del directivo restringe la opción para seguir igual?». En efecto, era una restricción muy grave porque no se había diseñado un cuadro de sucesión con anticipación y el director ejecutivo mostraba cierto agotamiento como para ejecutar una estrategia de crecimiento de la producción y expansión territorial. El puntaje de este nivel fue 3.

«¿En qué medida la opción de seguir igual está limitada por el equipo?». El equipo se consideró autosuficiente para seguir igual, salvo algunas funciones que, de manera excepcional, podían ser resueltas por el propio director ejecutivo. Dado que la pregunta no fue considerada una restricción importante, el puntaje fue 9.

«¿En qué medida la opción de seguir igual está limitada por la madurez del director ejecutivo?». El equipo indicó que la madurez y el conocimiento del director ejecutivo era suficiente para seguir igual. Como la situación no era considerada una restricción, se le calificó con 9 puntos.

El caso de la opción «Fusionarse» tuvo el mismo método de análisis. En el siguiente esquema se muestran los resultados del cálculo de puntajes:

Tras definirse tanto los puntajes de satisfacción para cada objetivo en las opciones «Seguir igual» y «Fusionarse» como los puntajes de restricciones, se multiplicaron las ponderaciones por el puntaje de satisfacción del objetivo por cada objetivo identificado y el puntaje de restricción de la opción por cada restricción identificada, y se sumaron todos los valores de las alternativas por separado para hallar una sumatoria total por opción — los mismos que, en la tabla, aparecer en la última fila a la altura de cada una—.

Así, para la opción «Seguir igual», el cálculo siguió esta fórmula:

(10*0.5) + (10*0.33) + (5*0.1) + (5*0.0) [en el caso de los objetivos] + (4*0.13) + (3*0.04) + (9*0.5) + (8*0.33).

La suma total para la opción «Seguir igual» fue 17 puntos.

La suma de puntos para la opción «Fusionarse» fue 11.

En ese sentido, la conclusión del equipo era que la empresa local debía rechazar la fusión con la transnacional. Esa fue la decisión que se adoptó al final.