31. El papel de la intuición

El discurso, las distinciones que ofrece y las competencias que de él resultan, es importante reconocerlo, pueden terminar asfixiando la interacción de coaching y comprometiendo algunos aspectos que le son fundamentales. Mencionaremos solamente dos: la intuición y la conexión emocional con el coachee.

El destacado psicólogo Milton Erickson sostenía: “Sabemos muchos más de lo que creemos saber”. Mucho de nuestro conocimiento no aflora a la conciencia como tal, sino que se encuentra como huellas dejadas en nosotros por nuestra historia de experiencias y se mantiene en estado latente, oculto a nuestra conciencia. Sin embargo, suele expresarse en situaciones en las que tenemos la impresión de que sabemos algo, sin saber exactamente de dónde proviene. Es una suerte de conocimiento que nace de las entrañas. Lo llamamos intuición.

El coach ontológico no puede prescindir de la intuición, pero debe ser muy cuidadoso con su uso. El conocimiento intuitivo se nos presenta como un conocimiento de fundamento difuso y muchas veces se confunde simplemente con un conocimiento infundado. Y así como el coach ontológico requiere apoyarse en su intuición, debe igualmente estar listo a soltar aquellas interpretaciones o intervenciones que no logran generar los resultados que inicialmente pensaba que ellas podían producir. Hay pocas cosas más peligrosas en la interacción de coaching que un coach “casado con sus ideas” y que arremete con ellas produciendo desastres. Un coach que no sabe soltar sus intuiciones a tiempo. Es un tipo de coaching que termina por comprometer la ética que debe acompañar a esta interacción.

32. La importancia de la conexión emocional

Sin embargo, lo central de la interacción del coaching, cuando nos hemos afirmado en el discurso que lo sustenta, reside en la conexión emocional que el coach establece con el coachee y en el diseño de un espacio emocional adecuado para realizar dicha interacción. Esta conexión tiene dos componentes. El primero es emocional, pero el segundo no, aunque esté acompañado de lo emocional. Este último es, en rigor, lingüístico. Nos referimos a la capacidad de escucha que debe exhibir el coach hacia su coachee. Una escucha muy efectiva es un ingrediente insustituible de la interacción del coaching.

No es un tema trivial pues provenimos de una tradición que ha distorsionado por completo el carácter del fenómeno de la escucha. La única forma de entender por qué la escucha representa un factor determinante de la interacción de coaching ontológico es a partir de la capacidad de re-pensar el fenómeno de la escucha y hacerlo desde “el claro” ontológico. Sólo entonces descubrimos su importancia y aprendemos en qué consiste, cuáles son las acciones que genera una escucha efectiva. Éste es un buen ejemplo de cómo el ámbito discursivo auxilia el ámbito práctico del coaching. No pretendemos desarrollar aquí lo que ha sido nuestra reconstrucción ontológica del fenómeno de la escucha. Ese tema ha sido ampliamente abordado en otros trabajos nuestros citados en este libro. En esta oportunidad, sólo nos interesa destacar su importancia.

33. Diseño del espacio emocional de la interacción de coaching

Hemos guardado deliberadamente para el final lo que dice relación con el espacio y la conexión emocional que debe prevalecer en la interacción de coaching ontológico. Quizás porque es aquí donde tiene mayor peso la ética en esta práctica.

Volvamos por un momento a la declaración de quiebre o de problema del coachee que hace de punto de arranque de la interacción del coaching. Es fundamental reconocer que toda una historia de vida incide en las dificultades que enfrenta el coachee para procurarse por sí mismo una salida. El coachee, en los hechos, se ha situado en los límites de su alma, de su forma particular de ser, y esa frontera no es fácil de cruzar. Todas esas dificultades se expresan de muchas maneras: cegueras, razones, emociones, un cuerpo que se rigidiza y no encuentra repertorios para actuar de un modo diferente de como siempre lo ha hecho. El quiebre suele colocar al coachee en la frontera de sí mismo y, desde allí, el salto usualmente parece imposible.

Aun cuando el coachee vislumbre la posibilidad de una salida, ésta se le suele presentar como un “salto al vacío”, una experiencia de eventual desintegración, que nosotros muchas veces llamamos “el encuentro con la nada”. El quiebre lo sitúa literalmente frente a un precipicio que lo induce a abandonar el espacio conocido de su ser para entrar en otro que para el coachee asume el carácter de no-ser (pues es un espacio que para él o ella no ha sido) y, por lo tanto, es vivido como la nada. Creemos que es vital que el coach reconozca esta situación y procure colocarse en el lugar del coachee. Lo que el coach pudiera concebir como una posibilidad para el coachee constituye una experiencia desintegradora.

Esta situación es vivida por el coachee de varias formas, pero hay un ingrediente que suele estar presente en muchas de ellas: el miedo. Cruzar esa frontera equivale muchas veces para el coachee a lanzarse a un precipicio y dejarse arrastrar por el vacío. Eso da miedo y sitúa al coachee en un espacio emocional muy precario que, por lo general, cierra la posibilidad de la transformación.

Para diseñar esa transición a un nuevo espacio de ser, el coach debe entender que, aunque para él o para ella sus conocimientos ontológicos son muy importantes, ese tránsito no se produce en la esfera del conocimiento. No es a través de argumentos y razones que el coachee suele optar finalmente por la senda de la transformación. Lo principal para abrir esa opción serán las condiciones emocionales que el coach sea capaz de generarle al coachee para que éste supere el miedo y se atreva a cruzar esa frontera que lo mantiene cautivo.

El secreto de la interacción de coaching reside en el diseño del espacio emocional que le permitirá al coachee el cruce hacia su tierra prometida y la liberación de aquello que hasta ese momento lo mantenía sofocado, esclavizado, constreñido.

34. El poder de la positividad emocional y el retorno a los ejes éticoemocionales

Así como el espacio emocional es el secreto de la interacción de coaching ontológico, la positividad emocional es el secreto al interior de ese espacio. El poder de la interacción de coaching descansa en su positividad emocional. Ella es la clave de los resultados exitosos y estables de la interacción. No hay palabras suficientes para enfatizar lo que acabamos de decir. Así mismo, no hay excusas suficientes para sacrificar el papel que le corresponde a la positividad. Ésta simplemente no es transable.

¿Qué significa esa positividad? ¿Cómo se expresa? Ello de alguna forma nos conduce de vuelta a la matriz ético-emocional antes descrita. La positividad emocional se expresa de manera concreta en respeto, dignidad, confianza, humildad, ambición (y esperanza) y aceptación (paz).

Para entrar en una disposición que le permita avanzar hacia la transformación, el coachee debe sentirse respetado, aceptado, es más, apreciado y querido por su coach. La interacción del coaching es una interacción sustentada en el amor y el compromiso genuino del coach de estar efectivamente al servicio del coachee. El coachee necesita sentir que su situación y su persona son cuestiones que le importan al coach y por las que éste se compromete. No es posible hacer coaching ontológico desde el desprecio o desde la indiferencia hacia lo que le sucede al coachee.

Algunos podrán preguntarse, ¿cómo es posible amar a alguien que se acerca pidiendo coaching cuando, muchas veces, no lo habíamos visto nunca antes? ¿A alguien que no conocíamos? ¿O a alguien que conocíamos y con quien hemos tenido innumerables dificultades en el pasado? Nuestra respuesta es simple: a través de la propia interacción. No importa cuál sea el punto de partida, cuando esa persona se abre con su coach y le confía sus heridas, sus desgarramientos, sus sufrimientos, el coach debe ser capaz de cerrar ese pasado, de colocarse en el lugar de esa persona, de comprenderla (aunque no comparta muchas de sus opciones) y, por ende, de quererla. El amor se construye en la interacción. Surge de la capacidad de escucha del coach, de la competencia que éste debe desarrollar de desprenderse de sí mismo y colocarse genuinamente en el lugar del otro. Sólo así el coach podrá otorgarle a su coachee el espacio de contención que éste requiere. Sin esa capacidad de contención el coaching ontológico tiende irremediablemente a fracasar.

El factor del respeto no sólo debe estar dirigido hacia el coachee durante la interacción del coaching. Éste, en su relato, involucra a terceros, que también son parte de la interacción. Pero la manera como éstos aparecen no es como ellos son sino sólo cómo son observados por el coachee. Es muy posible que, de conocer y escuchar el coach a tales terceros, se forme una impresión muy diferente de la que posee el coachee. Su impresión, no lo olvidemos, será igualmente su propia manera de concebirlos y no lo que ellos “son”. Esto último es, en rigor, inasible. Todo ello obliga al coach a mantener hacia esos terceros una disposición equivalente de respeto, sin aceptar o validar la visión que de ellos entrega su coachee. El respeto, por lo tanto, debe estar presente en el coach, tanto en relación al coachee, como a los terceros que éste invoca.

El coach ontológico debe cuidar y afirmar la dignidad personal de su coachee. Es más, muchas veces debe ir más lejos: parte de su obligación consiste en ayudar al coachee a recuperar la dignidad perdida cuando ella se ha visto comprometida. La invocación de la dignidad personal del coachee es condición para que éste se levante y acometa por sí mismo las transformaciones requeridas. La interacción de coaching ontológico es para el coachee una experiencia de reconstrucción de su dignidad personal. Ésta debe verse fortalecida como resultado de la interacción.

Para que ello sea posible, el coach debe saber crear con el coachee un espacio sólido de confianza. La confianza es la llave que conduce al coachee, primero, a abrirse a su coach y, segundo, a escucharlo de una manera que habilite su propia transformación. El coach ontológico, por lo tanto, es un constructor, un generador de confianza. Cuando ésta falta, la interacción de coaching se ve mermada. A este respecto es preciso hacer algunas advertencias. Muchas veces el coach comete errores que se pagan con la confianza que hasta entonces le confería el coachee. Por lo tanto, el coach debe ser capaz de observar esas situaciones y de reconstruir la confianza destruida.

La confianza no se pide ni menos se exige. La confianza que requiere la interacción de coaching debe ser ganada por el propio coach. No hay nada más absurdo que el coach que recrimina a su coachee porque éste no confía en él. El coach es el responsable de generar la confianza y de preservarla durante la interacción. Si en un determinado momento ella se pierde, la responsabilidad es exclusivamente del coach. Él o ella tenían la obligación de haber anticipado algo que en su momento no percibieron, así como ahora tienen la obligación de asumir sus equivocaciones y cegueras para que esa confianza se restablezca.

Pero hay más. Situamos la emocionalidad de la confianza en un eje que tiene como su opuesto al miedo. La confianza en la interacción de coaching es el antídoto frente al miedo que detiene y muchas veces paraliza al coachee. Sin la confianza que le proporciona al coachee el espacio emocional de la interacción es muy difícil que éste se atreva a asomarse a las posibilidades que la conversación con el coach irá tejiendo. Menos todavía a tomar las acciones que resulten del reconocimiento de tales posibilidades. No olvidemos que un factor decisivo que frena al coachee para mirar con otros ojos su situación y estar en condiciones de enfrentarla, es precisamente el miedo.

Todo lo anterior no puede lograrse si el coach no opera en todo momento desde la más completa humildad, consciente de sus propias limitaciones y siempre dispuesto a -asumir y enmendar sus errores. Ésta es la clave de la capacidad de desprenderse de sí mismo y de adquirir esa presencia transparente a la que nos hemos referido, para poder convertirse efectivamente en el espejo del coachee. El coach ontológico debe saber soltar su ego, su orgullo, sus absolutismos para lograr fluir con su coachee y ayudarlo a construir su camino de transformación.

Para lograr ese objetivo debe ser capaz de despertar en el coachee esperanza y ambición. Debe ser capaz de mostrarle posibilidades que éste muy probablemente no observaba y de permitirle creer que él o ella puede perfectamente alcanzarlas. Debe reconciliarlo con el poder de su capacidad de acción, pues será, en último término, a través de la acción que el coachee acometerá las transformaciones que le hacen falta y construirá para sí mismo una forma de ser diferente. La interacción de coaching ontológico culmina en las nuevas acciones que ahora debe emprender un coachee, una vez que ha modificado el observador que solía ser, gracias a la interacción del coaching.

Para equipar al coachee con la liviandad que lo aliente a volar, a tomar esas nuevas acciones que requiere para superar su quiebre, generalmente es necesario disolver en el coachee los lastres que traía del pasado y que incrementaban su gravedad y su peso. Esto frecuentemente lo obliga a convertirse en un observador diferente de este pasado para limpiarlo de aquellos resentimientos que lo mantenían atrapado en experiencias que ya tuvieron lugar y que, nos guste o no, lo seguirán acompañando por el resto de su vida. La interacción de coaching ontológico constituye muchas veces un proceso de purificación, de limpieza del alma. Un alma cargada de culpas y resentimientos difícilmente podrá emprender el vuelo hacia un futuro diferente.

35. Los orígenes oscuros de la práctica del coaching ontológico

Es importante advertir, sin embargo, que los planteamientos que acabamos de hacer y que configuran el corazón de la ética del coaching ontológico no siempre han acompañado a esta práctica. Personalmente me inicié en una escuela que invocaba el coaching ontológico y que hacía de éste una práctica sustentada en una plataforma ética opuesta a la que hemos descrito. En vez de priorizar la positividad emocional, por lo general imponía un clima emocional de alta negatividad. Ello era incluso defendido y justificado de manera explícita.

El tipo de interacción que esta escuela promovía recurría permanentemente a la falta de respeto, al maltrato, al abuso de la dignidad del coachee. Se realizaba un tipo de coaching ontológico que se afirmaba en la arrogancia del coach, que frente a la falta de confianza que ello generaba, responsabilizaba al coachee y lo hacía sentirse culpable por algo que era, en rigor, reflejo de las incompetencias del coach.

Mi ruptura con dicha escuela apuntaba, como lo hice presente en varias oportunidades, a producir un cambio profundo en el carácter del coaching ontológico para colocarlo en una plataforma ética radicalmente diferente. Ello, sin embargo, no ocurrió de la noche a la mañana. Para lograrlo tuve que iniciar un proceso de cambios progresivos hasta llegar donde hoy me encuentro y poder fundar una escuela de coaching ontológico muy diferente. Durante ese proceso, solía descubrir que sobrevivían en mis propias prácticas (y evidentemente en las de quienes formaban parte de mi equipo) resabios autoritarios del pasado de los que fue necesario irse alejando poco a poco, diseñando caminos que en un primer momento no tuvimos claros.

Léase lo anterior como una reflexión autocrítica frente un período que no estuvo exento de errores y aprendizajes. Creemos, sin embargo, haber alcanzado una fase en nuestro desarrollo que, aunque no libre de errores, pues siempre los cometemos, ha consolidado una plataforma ética que ha conferido a la práctica del coaching ontológico un poder que en un comienzo nunca pensamos que pudiera alcanzar.

Hubo en este proceso una etapa que, de alguna manera, estuvo marcada por esos resabios autoritarios y que ha logrado sobrevivir más allá de nosotros, en coaches que nosotros mismos formamos y que muchas veces formaron posteriormente sus propios coaches. En plena transición hacia una ética diferente, introduje una distinción que hoy no dejo de lamentar. Acuñé el término de “irreverencia gentil” para introducir un recurso de intervención en el coaching que legitimaba una práctica que hoy condeno de manera explícita. Ella permitía, invocando que lo hacíamos para servir al coachee, faltarle gentilmente el respeto y sacudirlo del lugar donde se encontraba para facilitar su desplazamiento. Hoy considero que ello era expresión de nuestras incompetencias de entonces. Echábamos mano a esa tal “irreverencia gentil” para salir de la desesperación que muchas veces sentíamos frente a nuestra propia inefectividad. No sabíamos resolver esta situación de otra forma. El problema era que muchas veces esa “irreverencia gentil” terminaba haciéndole daño al coachee. No mejoraba los resultados, los empeoraba.