36. El fracaso del "programa de aprendizaje transformacional”

Esa situación describe un rasgo que ha estado presente no sólo en la historia del coaching ontológico. Algo similar podemos observar en otra escuela, que se desarrollara a partir de la segunda mitad del siglo XX en los Estados Unidos y que llevó el nombre de “aprendizaje transformacional”. Su principal exponente fue el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgar Schein. Es un caso interesante que conviene examinar con cierto detalle.

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La historia de esta escuela de aprendizaje transformacional nos remite a la Guerra de Corea. Durante ese conflicto bélico los Estados Unidos percibieron un fenómeno que desconcertó a muchos. Un gran número de soldados que caían presos eran llevados a campos de concentración, muchas veces asesorados por militares chinos, en donde se los sometía a un proceso que rápidamente fue bautizado como “lavado de cerebro”. Cuando esos prisioneros eran liberados, se observaba que salían de los campos de concentración casi irreconocibles desde el punto de vista de los valores y creencias que ahora defendían. Habiendo sido previamente personas que se identificaban con los valores de la sociedad estadounidense, se habían convertido en críticos implacables de ella y en férreos defensores del socialismo y de sus captores. Una vez libres, y por lo tanto sin restricciones que los obligara a decir lo que no pensaban, expresaban los valores propios de sus enemigos.Devonn

Muchos académicos estadounidenses vieron en esto un fenómeno digno de ser estudiado, pues lo percibían como algo asociado a lo que entonces se relacionaba con el aprendizaje. ¿Cómo era posible que se hubiera producido una transformación tan profunda? ¿Cuáles era los factores que la habilitaban? ¿Era posible generar procesos de aprendizajes de tal profundidad? Éstas fueron algunas de las interrogantes que orientaron el programa de esta escuela de “aprendizaje transformacional”. Si los coreanos y los chinos habían sido capaces de convertir a los soldados estadounidenses, defensores de la democracia y de la libertad, en socialistas convencidos y defensores de sus guardianes en los campos de concentración, quizás este tipo de transformación podía ser aplicado en otros ámbitos.

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Durante varias décadas la escuela de “aprendizaje transformacional” procuró responder esas interrogantes y desarrollar estrategias de aprendizaje semejantes a las observadas en la Guerra de Corea. Sin embargo, todo ese esfuerzo terminó en un total fracaso. En marzo de 2002, Edgar Schein publicó en la Harvard Business Review un artículo titulado “The Anxiety of Learning” en el que, muy honestamente, declaraba el fracaso de su escuela. Su conclusión fue que el aprendizaje transformacional era un fenómeno muy difícil de producir, que sólo se logra en casos muy excepcionales, y que, por lo general, genera en quienes se someten a él más problemas que beneficios. Con ello, de alguna forma, esta escuela declaraba cerrado su programa de investigación.

Ésta es una experiencia que para nosotros resulta fundamental. No olvidemos que patrocinamos la opción del “aprendizaje transformacional”. Ello nos obliga, por lo tanto, a asumir las conclusiones a las que arriba Schein. Pero estas conclusiones no nos sorprenden. Por el contrario, nos hacen perfecto sentido. En la medida que sustentemos el aprendizaje transformacional en las prácticas ejercitadas en los campos de concentración, los resultados no pueden ser sino aquellos a los que llega Schein. El aprendizaje transformacional promovido desde la represión, la negatividad, la falta de respeto, la deprivación, el castigo y la violencia tiene muy pocas posibilidades de prosperar. Sus resultados, como bien nos indica Schein, serán escasos y sus estragos mayores. Sólo en la medida que invirtamos la plataforma ética en la que lo sustentamos, que lo hagamos descansar en la positividad y en los diversos factores ético-emocionales antes descritos, podremos reabrir el camino del aprendizaje transformacional.

37. El proceso de coaching ontológico, sus fases y su presencia en la interacción

Estamos avanzando hacia el cierre de nuestra reflexión. Nos quedan, sin embargo, algunos puntos pendientes y no queremos concluir sin decir algunas cosas sobre ellos. En este ensayo no hemos aludido a muchos temas que son sin duda importantes en la interacción de coaching. No hemos hablado, por ejemplo, de las competencias concretas en las que el coach apoya su trabajo. Tampoco nos hemos referido al proceso de interacción que representa el coaching ontológico y a sus distintas etapas. Este libro no pretende ser un manual de coaching ontológico. Hemos restringido su ámbito a lo que nos parece más esencial: su carácter profundamente ético. Eso sí, hemos realizado referencias cruzadas con otros textos en los que profundizamos en cierta concepciones, introducimos determinadas distinciones y desarrollamos algunas competencias que son fundamentales. El lector podrá completar esta lectura con lo que se plantea en esos textos.

Nos interesa, sin embargo, hacer alguna referencia al proceso de coaching y sus etapas en aquellos aspectos que consideramos relacionados con la ética que se despliega en su ejercicio. Cuando formamos coaches, dedicamos tiempo a hablar sobre el proceso de la interacción y sus distintas etapas. No podemos formar coaches sin que ellos dominen este tema. Pero hay un aspecto importante en nuestra enseñanza que consiste en que, cuando estimamos que nuestros alumnos han aprendido lo anterior, les pedimos que entren en las interacciones concretas de coaching que deben realizar, dejando en el trasfondo aquello que acaban de aprender.

Es preciso explicar bien lo anterior. En nuestra escuela, entender cabalmente el carácter del proceso de coaching y conocer sus diferentes etapas representa un conjunto de distinciones dirigidas a formar el tipo de observador que debe ser el coach ontológico. Ése es el dominio de esta enseñanza. No son distinciones que necesariamente guíen la acción del coach durante la interacción. No promovemos una interacción que deba realizarse con pasos obligados. Cuando el énfasis se pone en los pasos, la atención se concentra en la formalidad del proceso y deja de estar puesta en el coachee. No es ésa la interacción que propiciamos. Cuando ello sucede, de alguna manera se sacrifica la contención que el coach está obligado a brindarle al coachee. La interacción se rigidiza y pierde fluidez. Más importante que seguir determinados pasos del proceso es preservar y fortalecer el vínculo emocional con el coachee.

Ello no significa que la formalidad de los pasos esté ausente de la interacción. Nuestra expectativa es que ésta, de alguna forma, opere desde el trasfondo sin distraer la atención del coach en el coachee. A medida que ganamos experiencia, ello se logra. Al inicio, es posible que haya momentos en los que debamos apoyarnos en los aspectos formales del proceso. Pero nos interesa hacer explícito que uno de los objetivos que debe alcanzar un coach ontológico experimentado es aprender a liberarse del cautiverio de esa formalidad.

Hay una etapa del proceso en la que esta misma formalidad abandona el trasfondo y vuelve a un primer plano. La última fase de todo proceso de coaching – generalmente olvidada por algunas corrientes- es la evaluación de la interacción realizada. Es una fase fundamental en el proceso de interacción de coaching, pues le brinda al coach las mejores oportunidades de aprendizaje y mejoramiento. El coach ontológico es lo que Donald Schon llamara un “practicante reflexivo”, alguien que debe saber aprender de su propia práctica. Pues bien, en esta fase de evaluación, que muchas veces llamamos “la fase de la cocina”, la formalidad de las fases del proceso nos es particularmente útil para guiar nuestra evaluación. En ese momento debemos volver a ella y utilizar lo que sabemos para evaluar nuestra actuación a la luz de los resultados obtenidos y de la apreciación que el mismo coachee debe proporcionarnos.

Sin embargo, creemos esencial que el coach no despliegue una suerte de proceso interactivo “pautado”, en el que los aspectos formales del proceso predominen por sobre el fluir espontáneo que surge de la conexión emocional con el coachee y sobre los objetivos a alcanzar, quedando de manifiesto y muy marcadas cada una de las fases del proceso y cada una de las competencias asociadas con éstas. Es muy posible que un buen observador, conocedor de los aspectos formales del proceso de interacción de coaching ontológico, logre percibir esas fases que para ojos menos adiestrados probablemente sean invisibles.

38. La ausencia de un camino «correcto” predeterminado

Lo anterior se asocia con otro tema que nos parece relevante y que nos permite ir algo más lejos. A pesar de la formalidad de las fases del proceso, el coaching ontológico no se desarrolla a partir de un camino preestablecido. Los caminos de las interacciones de coaching son infinitos. No hay uno que sea el “correcto” y que invalide a los demás. Es una interacción que se identifica con el mundo de las multiplicidades. Cada interacción es única y frente a ella existen múltiples maneras de abordarla. Todo coach lo sabe; de allí la sensación de vértigo y también de temor que muchas veces sentimos antes de iniciar una interacción. No podemos anticipar lo que nos deparará. No sabemos de antemano el camino que deberemos escoger ni a dónde nos conducirá. Ello dependerá de muchos factores: del quiebre del coachee, de las intuiciones del coach, entre otros. La interacción de coaching ontológico se valida estrictamente por sus resultados.

Las preguntas clave son: ¿fue esta interacción capaz de agregarle valor al coachee? ¿Le mostró algo que antes no veía y que le es útil para encarar su situación? ¿Le abrió nuevas posibilidades? ¿Le mostró nuevos caminos de acción? El único que puede responder esas preguntas es el propio coachee. Es completamente absurdo que el coach pueda estar satisfecho con su desempeño si el coachee no lo está. Ahora bien, no es absurdo que el coach se sienta insatisfecho, que sienta que pudo haber hecho mucho más, y que, sin embargo, el coachee se declare satisfecho con lo logrado.

Reiterémoslo: en el coaching ontológico no existe un camino preestablecido. Se hace camino al andar y cada camino es novedoso. Ello muchas veces nos genera espejismos como cuando los resultados que logramos son efectivos y sentimos que hicimos exactamente lo que “debía” hacerse. Pero no es más que una ilusión, aunque de ella participen tanto el coach como el coachee. Es sólo a posteriori que construimos esa impresión. Es un efecto del resultado efectivo. Pero ella no existe en el inicio y, por lo tanto, no fue parte del diseño de esa interacción. Al comienzo tenemos intuiciones de caminos que podrían ser efectivos, pero nada más. El punto es el siguiente: la efectividad de un camino no lo convierte en “el” camino. La efectividad lograda no impide que existan múltiples formas de alcanzar resultados equivalentes o, incluso, muy superiores. La efectividad no valida el camino, si ello implica negar la posibilidad de otros. Sí lo valida en la medida que permitió alcanzar ciertos resultados que tienen valor para el coachee.

Lo anterior tiene especial relevancia para la formación del coach. Al alejarse de la presunción de haber hecho lo “correcto”, aquello que “verdaderamente” había que hacer, el coach ontológico se cuida a sí mismo de caer progresivamente en la arrogancia y de comprometer la humildad que siempre debe acompañarlo en el ejercicio de su oficio. La pendiente de la arrogancia y de la inflación del ego es un imán muy poderoso en el oficio del coach. Éste sabe que a través de su quehacer logra resultados que muchas veces poseen para el coachee ribetes milagrosos. No es siempre fácil preservar la humildad.

Sin embargo, cuando sacrificamos la humildad incrementamos nuestras cegueras y corremos el riesgo de hacer mucho daño. Esto obliga al coach ontológico a procesos permanentes y rigurosos de autoexamen y al reconocimiento de sus limitaciones. Los resultados que obtiene y que tantas veces maravillan a otros no hacen del coach un ser superior, mejor que los demás. En rigor, su poder no le pertenece. Es un poder que proviene de un discurso particularmente potente y de las prácticas no menos poderosas que resultan de él. Nada lo coloca por sobre los demás. Un coach ontológico que se aleja de la humildad corre el riesgo de convertirse en un ser aberrante. A veces los hemos visto deambular por el mundo, produciendo espectáculos muchas veces patéticos. Ése es uno de los mayores peligros relacionados con este oficio. El coach ontológico debe estar permanentemente atento al cultivo de su ética.

39. Los errores en la práctica del coaching ontológico

Lo anterior está asociado con un tema imposible de esquivar: los errores que se generan en la práctica del coaching. En el ejercicio de la práctica del coaching ontológico, como en cualquier actividad, se cometen errores. El problema es que ellos suelen afectar al coachee. No es posible evitarlo. No hay forma de garantizar que esto no suceda. Con la práctica, a medida que ganamos más experiencia, solemos cometerlos menos, pero no dejamos de hacerlo. Explicar por qué ello ocurre es banal. Los seres humanos no estamos libres de cometer errores. Pero en el contexto de las interacciones del coaching estos riesgos se acrecientan y sus efectos pueden ser devastadores si no aprendemos a manejarlos.

En parte se acrecientan por el carácter siempre único de estas interacciones. Es cierto que con la experiencia logramos detectar patrones de comportamiento que luego observamos que tienden a repetirse en otros individuos y eso nos ayuda a evitar la frecuencia de los errores. Pero no es menos cierto que el coach ontológico trabaja con unas de las materias más delicadas que podamos imaginar: el alma humana y su misterio. Ello nos obliga a ser extremadamente cuidadosos.

Todo esto implica que la formación de un coach ontológico no puede sólo centrarse en el desarrollo de aquellas competencias que nos ayuden a cometer menos errores. Ellas son, sin duda, importantes. Pero no lo son menos aquellas que nos enseñan a asumir los errores que cometemos. Ésta es una línea fundamental de aprendizaje en la formación de un coach ontológico. Éste debe saber que los errores son inevitables y que, cuando suceden, su única opción es saber hacerse cargo de lo sucedido. Esto ayuda a la formación del carácter del coach pues esos errores lo obligan nuevamente a practicar la humildad.

Saber hacerse cargo implica saber reconocer los errores, declararlos como tales y tomar las acciones que permitan rectificar lo realizado. El coach debe saber disculparse frente a su coachee y ser el primero en reconocer cuando un error se ha cometido. Debe saber dejar a un lado su orgullo para hacer aquellas rectificaciones necesarias para enmendar los resultados obtenidos. Un recurso frecuente para evitar lo anterior consiste en responsabilizar al coachee de lo que sucedió. Hay infinitas formas de hacerlo, cada una más creativa que la anterior. Digámoslo claramente: el coachee no es nunca responsable por los efectos negativos de una interacción de coaching. El responsable es siempre el coach.

Si sucedió algo que el coach no había previsto, si el coachee reaccionó de una forma que para el coach resulta desmedida, el coach debió haberlo previsto y no lo hizo. Es él o ella quien debe asumir la responsabilidad frente a esa situación. El coachee no tiene la culpa. Él confió en su coach, se expuso y de ello salió lastimado.

Un buen coach no es aquel que no comete errores. Tal coach no existe. Un buen coach es aquel que comete menos errores que muchos otros de sus pares, pero es alguien que, cuando los comete, se responsabiliza en el acto y tiene las competencias para rectificarlos. Al operar así, aunque en un momento pudiera haber comprometido la confianza que el coachee había depositado en él, a la postre termina por fortalecer la relación de confianza con su coachee. Todos cometemos errores. El coachee lo sabe, pues él mismo los comete. Pero no todos sabemos hacernos cargo de manera efectiva de nuestros errores. Cuando nos encontramos con una persona que sí lo sabe, lo celebramos. El coach ontológico sabe que una vez que entra en una interacción de coaching lo más importante para él es su coachee.