Una reunión es la manifestación más clara de un equipo de trabajo. Es la forma más efectiva para lograr la interacción y el compromiso de una persona hacia una meta determinada. Por lo tanto, es un instrumento de logro de resultados y descansa fundamentalmente en el rol del moderador: seleccionarlo al interior del equipo es un desafío importante, pues la persona adecuada garantizará la efectividad de las primeras reuniones.

Estos son los elementos clave para que una reunión sea efectiva:

• Las normas acordadas por los miembros del equipo deben ser específicas tanto para la preparación de la reunión como para cuando esta ya se esté realizando.
• Ha de existir una agenda previa.
• Debe haber una hora de inicio y otra de término y tener establecido cuánto tiempo se dedicará a cada punto de la agenda.
• El acta.
• Debe existir una definición de los colaboradores que participan.
• Debe estar establecida una distribución de la responsabilidad de los acuerdos.
• También deben estar claros los roles de los miembros del equipo, es decir, del líder, del moderador, del secretario, del participante y del contralor.
• Debe existir lineamientos metodológicos de la reunión. Se deben conocer las mecánicas de los debates grupales y en tríos, subgrupos, parejas, etcétera.
• Es necesario asegurar el equilibrio entre tarea/estructura y persona/espontaneidad durante la reunión.

Las normas y elementos que se deben mantener en una reunión efectiva son las siguientes:

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• Asegurar un libro de actas y nombrar a un secretario.
• Definir una agenda previa.
• Asumir responsabilidad y ser tolerante.
• Ser puntual.
• Tener consideración por los demás.
• Mantener un solo tema en la conversación hasta agotarlo.
• Pedir la palabra para hablar.
• Escuchar.
• No utilizar teléfonos portátiles ni computadoras durante la reunión.
• Conservar un buen sentido del humor.
• No tener conversaciones privadas.
• No permitir interrupciones.
• Estar comprometido y participar activamente.
• Argumentar con hechos y datos.
• Comunicar de manera transparente y proporcionar feedback —es decir, reconocer los aportes—.
• Llegar a acuerdos y asignar responsabilidades.
• Definir fechas de ejecución de los acuerdos.
• Cerrar la reunión.

Como ya se mencionó, uno de los roles más importantes para la efectividad de la reunión es la del moderador. Este debe ser alguien que reúna los siguientes requisitos:

1. Debe tener desarrollado los hemisferios cerebrales Norte y Oeste según la clasificación de la evaluación del SER. Ya sabemos qué representan estas tendencias: el Norte por su compromiso con los resultados y el Oeste por su compromiso con el detalle, el respeto a las normas y los procedimientos. Ambos hemisferios cerebrales están muy preocupados por el enfoque y la estructura.
2. El moderador debe tener, de preferencia, una tendencia hacia la introversión para que se enfoque más en la observación y el análisis de lo que ocurre en la reunión antes que en participar.
3. La persona con este rol debe ser asertiva y firme:

• Para dirigir la reunión sobre los puntos de la agenda y mantenerla dentro de los tiempos acordados.
• Para intervenir «silenciando» al líder.
• Para hacer que se respeten las normas de la reunión: asistir con puntualidad, no interrumpir o usar teléfonos y computadoras, no divagar o establecer una discusión de a dos, no ausentarse de la sala sin motivo alguno, etcétera.
• Para exigir que los asistentes acudan a la reunión con algún grado de preparación sobre los puntos a tocar.

4. Debe mostrarse empático y democrático para no ser un dictador con las normas —aunque sí advertir de los peligros de no estar alineados con ellas—. Alguien con este perfil también entenderá los diferentes estilos de pensamiento y personalidad de los colaboradores, los motivará a participar a través de la escucha activa y la opinión, y sabrá reconocer sus estados emocionales.

A estas alturas queda claro que existe una serie de razones para tener reuniones de trabajo. La de «informar» no es necesariamente un buen motivo porque pueden encontrarse otros mecanismos para ello. Hay mejores argumentos para organizar reuniones:

• Permiten tomar decisiones de manera más efectiva.
• Ayudan a mejorar la planificación.
• Facilitan la resolución de problemas.
• Contribuyen a mejorar procesos.
• Permiten mejorar la comunicación a través del establecimiento de relaciones de confianza.

• Promueven el feedback.
• Ayudan a generar cambios y transformar procesos y permiten enfrentar problemas adaptativos desde un estilo de liderazgo más participativo.
• Facilitan el cambio de estructura de la organización.
• Fomentan la innovación.

¿Cuándo las reuniones son improductivas? Cuando ocurren ciertas circunstancias:

• Si no se conducen adecuadamente.
• Si no se tiene claro el objetivo.
• Si el lugar es inadecuado.
• Si no se inician a la hora establecida.
• Si se divaga mucho.
• Si no se toman acuerdos ni se asignan responsabilidades.
• Si no hay un acta ni se le hace seguimiento.
• Si se realizan muchas interrupciones.
• Si los participantes no se preparan con antelación.
• Si los colaboradores no están plenamente comprometidos con la reunión.
• Si no se argumenta a partir de hechos y datos.
• Si hay pocas personas que acaparan la conversación y no promueven la participación de los demás.
• Si se carece de escucha activa.

También es importante considerar que en una reunión realmente se realizan cuatro reuniones a la vez:

1. Hay una conversación pública: el motivo manifiesto de la convocatoria de la reunión.
2. Está la conversación informal, de pasillo o la prereunión.
3. También aparece la conversación interna que discurre en la mente de los participantes: sus interpretaciones.
4. Y finalmente está la conversación posterior, que es la que se genera después de que la mayoría de los colaboradores ha abandonado la sala de reuniones: allí se expone lo que no se habla abiertamente. En este caso, el rol del líder de la reunión es fundamental, pues si se desea promover el cambio, la innovación o un cierto nivel de apertura y transparencia en la gestión del equipo, debe involucrarse desde una perspectiva emocional para promover el sentido de pertenencia y la confianza.

Por último, para generar aprendizaje y una mejora continua en el manejo de las reuniones, es preciso evaluar su calidad de manera sostenible. Para ello se pueden aplicar las siguientes preguntas: «¿Cuáles eran los objetivos de la reunión y en qué medida se han cumplido? ¿Cuáles eran los puntos de la agenda y hasta qué punto se abordaron todos los establecidos? Dados los resultados de la reunión, ¿quiénes debieron ser los convocados y por qué? ¿Cuáles fueron los acuerdos y las decisiones tomadas y cómo se alinean al objetivo de la reunión? ¿Cuáles fueron las siguientes acciones acordadas y las responsabilidades asignadas y a quiénes? ¿Cuáles fueron las horas de inicio y término establecidas y hasta qué punto fueron respetadas? ¿Qué se podría hacer de manera diferente para ser aún más efectivos?».

Esta técnica es oportuna cuando el nivel de desempeño del equipo no es el adecuado. En un proceso de coaching de equipos se tienen dos posibilidades de retroalimentación: la que proporciona directamente el coach y la que promueve el coach entre los integrantes del equipo.

Hay varias metodologías para propiciar la retroalimentación:

La poza de los tiburones. Consiste en explicar al equipo que, imaginariamente, cada uno de los integrantes será «lanzado» a la poza de los tiburones para ser devorado. Cada miembro debe explicar por qué expondría a determinado colega a ese peligro. Todos deben compartir sus razones y todos son lanzados como alimento. Esta pregunta les llevará a compartir las áreas de mejora y lo que no les satisface de cada colaborador del equipo. Al finalizar las rondas, se inicia otra con la pregunta de por qué rescatarían a esa persona. Así se sentirán inclinados a compartir reconocimientos los unos con los otros.

La oruga del tanque. Esta metodología se desarrolla con los integrantes del equipo uno frente al otro, de pie y en dos filas, tal como se observa en la figura:

La idea es que todos los integrantes del equipo roten hacia la derecha: los que están en una fila solo reciben retroalimentación y los que están al frente solo ofrecen retroalimentación. Cuando la fila llega a su fin, el colaborador pasa a formar parte de la de enfrente y automáticamente cambia su rol. La primera ronda es para retroalimentarse en áreas de mejora y la segunda es para darse reconocimiento.

Así, cada participante podrá compartir con otro sus pensamientos, sentimientos y percepciones sobre su comportamiento y lo ayudará a tomar conciencia de su impacto conductual en los demás —sea positivo o negativo—.

La técnica de ofertas y demandas. Se sustenta en dos de los cinco actos lingüísticos: las ofertas son las promesas y las demandas son las peticiones. Esta herramienta incorpora al líder del equipo que puede estar dentro del mismo —seleccionado por sus capacidades— o afuera —quien lo conformó, contrató al coach, asignó el objetivo y espera resultados—.

Al ser parte de un mundo sistémico, los resultados de un equipo también se relacionan con el comportamiento del líder. De allí que el coach lo convoque a una reunión para que, en una sala contigua, anote en un papelógrafo lo que ofrece o promete que hará por su equipo y, en otro, lo que espera de su equipo. Lo mismo debe hacer el equipo por el líder.

Previamente se hace un encuadre con el equipo y el líder: todas las cosas que se ofrezcan y demanden deben estar hechas desde las habilidades blandas y no califican aquellas que se escapen de la decisión de alguno de los dos. Después de treinta minutos se junta al líder y el equipo para que compartan lo escrito.

Esta herramienta es fundamental para cubrir expectativas no comunicadas entre los miembros del equipo y su líder.

Ya se ha visto cómo en el coaching ejecutivo se utiliza la evaluación de desempeño en competencias de 360° para obtener un diagnóstico sobre el nivel de desarrollo del individuo. En el caso del coaching de equipos también se puede diagnosticar el desempeño del equipo como subsistema empresarial a través de diferentes metodologías.

Por ejemplo, se pueden desarrollar entrevistas con el jefe del equipo o la persona a la que reportarán los resultados del proyecto que les ha sido asignado, o también con otras personas o equipos con los que se relaciona. De igual forma, también se puede promover que sea el propio equipo quien se autoevalúe a través de un instrumento que cada miembro utilizará para compartir sus apreciaciones.

Existen dos métodos para la autoevaluación como equipo. Uno es la evaluación del desempeño en competencias del equipo que se realiza a través de un software donde, previamente, se seleccionan las competencias en conversaciones con el área de recursos humanos, el jefe del equipo o el líder del proyecto u otras áreas con las que el equipo se relaciona. El reporte es bastante similar al de la evaluación de 360° individual.

El otro método es el diseñado por los propios miembros del equipo en función a dos criterios: 1. Las experiencias exitosas de trabajo en equipo que cada colaborador ha tenido en el pasado —y de las que rescata las competencias que esos equipos específicos tenían—. 2. Las necesidades específicas del proyecto en el que se encuentran trabajando en el momento y que incluye a los colaboradores y las circunstancias actuales. Esta herramienta es conocida como instrumento de evaluación de equipos de alto desempeño (IEEAD) porque busca que sea el propio equipo quien defina qué objetivos desea alcanzar, qué quiere llegar a ser, cómo quiere medir su progreso y asumir responsabilidad por su evolución y las acciones concretas de mejora que desea implementar.

El IEEAD se puede aplicar con estos pasos:

• Se solicita al equipo que defina, desde su perspectiva, qué significa un «equipo de alto desempeño».
• Se solicita a cada colaborador que recuerde la experiencia personal más exitosa de trabajo en equipo en la que haya participado (tarea individual).
• A partir de lo anterior, el integrante debe hacer una lista de las cualidades más resaltantes que tenía el antiguo equipo que lo llevó a la experiencia exitosa (tarea individual).
• Luego cada persona debe compartir esas cualidades con los demás y elaborar una lista común consensuada (tarea en equipo).
• Acto seguido, cada uno de los miembros puntúa al equipo actual por cada cualidad identificada (tarea individual y en privado).

Luego se comparten las notas públicamente a través de un papelógrafo o proyección multimedia —para esto, cada participante primero debió haber compartido todas sus calificaciones por escrito al secretario de la reunión para que las anotase de inmediato: así se evita que los demás compañeros no se sientan tentados a modificar sus calificaciones—, y se evalúan las calificaciones más dispares o más bajas, y se diseña un plan de acción de mejora de las cualidades con menor puntaje.

Tres meses después se debe utilizar el mismo instrumento de evaluación para ver las mejoras y diseñar un nuevo plan de desarrollo.

Es esencial que el coach de equipos esté atento a los planes de acción: estos deben estar balanceados entre la tarea y la persona —porque suele suceder que el equipo propone acciones vinculadas al resultado sin fortalecer la relación interpersonal y sistémica y las relaciones de confianza entre ellos—. Si no hay equilibrio, se puede aplicar un PRER con alguna pregunta del tipo «¿En qué medida creen ustedes que esos planes de acción mejorarán aún más las relaciones interpersonales y de confianza entre ustedes?». Según la respuesta proporcionada, se puede preguntar algo así como «¿Y qué quisieran hacer ustedes al respecto?».