4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

El jugador está dolorido en el suelo después de una patada en el tobillo. Sin embargo, sabiendo que van perdiendo, se levanta con dolor, mira a sus compañeros y les anima a que sigan luchando en los pocos minutos que les quedan…

Corría temblorosa y se iba cayendo, había perdido, pero su espíritu luchador le decía que no debía parar de correr…

Parecía que tenía la competición perdida, su oponente había sido más disciplinado y correcto en los golpes, pero nunca perdió el sentido del aquí y el ahora, y gracias a eso logró ganar.

Cuando vas a esas velocidades todo tiembla, incluso yo, y sabía que me la estaba jugando en las últimas décimas, pero nunca dejé de disfrutar y mi cuerpo me llevó primero a la meta…

INTRODUCCIÓN

Es posible que se pregunte qué tienen en común todas estas historias. Si las analiza en detalle, observará que todas coinciden en ser situaciones de éxito o de fracaso. Situaciones casi al límite donde todos los recursos del deportista se ponen en juego. Bajo el modelo competencial interesa trabajar los comportamientos de éxito y fracaso, y todos los procesos que permitieron que éstos ocurrieran. Seguramente en su entrenamiento normal se darán miles de comportamientos, pero bajo el modelo competencial sólo nos interesan los realmente críticos. En nuestro lenguaje técnico los denominamos incidentes críticos. Un incidente crítico, por lo tanto, es una situación vinculada a resultados de éxito o fracaso y que destacamos para intentar comprender cómo fue el proceso que dio lugar a ese resultado. El deportista necesita comprender y sentir las sensaciones de los resultados de éxito. Y para ello el “coaching” deportivo le ayuda a emprender ese viaje del talento que tanto necesita en un entorno tan competitivo.

Por todo ello, el nuevo enfoque de gestión por competencias que se utiliza en las estrategias de talento es básico para comprender la naturaleza del cambio de enfoque necesario con las personas. El objetivo del enfoque de competencias es medir y predecir el rendimiento humano. Así, una competencia se define como un conjunto de dimensiones de rendimiento observables, que incluyen conocimientos, habilidades y actitudes individuales, así como capacidades organizativas de naturaleza colectiva, que están ligadas a un alto rendimiento y proporcionan a la organización una ventaja competitiva sostenible (Athey y Orth, 1999). De este modo, el objetivo es analizar a aquellos individuos que más rendimiento tienen en la organización y comprender su perfil competencial tanto desde el punto de vista individual como organizativo (Luna-Arocas, 2009). En este sentido, los empleados clave son aquellos que tienen competencias valiosas y únicas, que desarrolladas en el contexto organizativo adecuado generan en la empresa competencias clave o capacidades organizativas, que dan como fruto una ventaja competitiva, secreto del éxito empresarial (Prahalad y Hamel, 1990). De hecho, el centro de todo es la alineación entre los objetivos individuales y los de la organización (Colvin y Boswell, 2007).

El modelo competencial nace de los años 1970, cuando McClelland se planteó la necesidad de entrevistar a los mejores de las empresas en los diferentes puestos, o de entrevistar a mandos y empleados y preguntarles sobre los mejores:

  • ¿qué hacen los trabajadores excelentes?
  • ¿puede recordar algún trabajador excelente?
  • ¿en qué se distinguía?
  • ¿cuáles eran sus comportamientos que los hacían tan diferentes?

En realidad, McClelland lo que hace es utilizar la entrevista de incidentes críticos de Flanagan en la búsqueda de los comportamientos excelentes.

En esta integración entre la organización y el individuo, la gestión por competencias puede definirse como el ajuste fino integrado y continuo entre las competencias y los talentos (Sandberg, 2000). Y una de las estrategias básicas para este ajuste fino es precisamente la herramienta del “coaching”, donde el “coach” y el “coachee” persiguen un mismo objetivo organizativo.

EL TALENTO DEPORTIVO

La gestión por competencias es hoy en día una de las herramientas más poderosas en la gestión y dirección de personas. Fundamentalmente, porque ayuda a evaluar para el desarrollo profesional. Estas evaluaciones de comportamientos observables son la piedra angular de un sistema de mejora y desarrollo profesional denominado gestión del talento.

Se entiende la gestión del talento como un sistema de prácticas relacionadas con las personas en una organización con el objetivo específico y claro del desarrollo profesional. Estas prácticas tienen que ver con la evaluación de los profesionales en niveles de desarrollo. Las competencias de una organización o entidad deportiva delimitan claramente los comportamientos, habilidades y actitudes que los miembros de la organización tienen que hacer para conseguir resultados de excelencia. En este sentido, la organización tiene un papel fundamental en la guía de los miembros para conseguir estos comportamientos excelentes. De la alineación de los objetivos organizativos con los objetivos individuales de los profesionales dependerá en gran medida el alto rendimiento organizativo.

Cuando la organización y los individuos se alinean, comparten objetivos, se vinculan emocionalmente y generan un compromiso común; podemos decir que se establece un sistema de gestión del talento. La gestión del talento, por lo tanto, es un conjunto de procesos organizativos generados para la mejora profesional continua y el alto rendimiento o excelencia.

La gestión del talento a nivel operativo bajo el modelo MADE-C (Managers, Alignement, Development, Empowerment y Talent Competency) se compone de cinco elementos clave:

  • La gestión del talento de los directivos: grado en que los directivos son modelo de la gestión del talento en la empresa.
  • La alineación de los valores y objetivos entre profesional-organización.
  • El desarrollo de gestión del talento que efectúa la organización: grado en que la organización favorece el crecimiento y progreso profesional.
  • Empowerment: grado en que mi trabajo me da responsabilidad, auto­nomía u otros sistemas de enriquecimiento del puesto.
  • La competencia organizativa del talento: grado en que todos los profesionales comparten la búsqueda de la excelencia en su trabajo.

Las organizaciones deportivas tienen que dar un salto cualitativo en la comprensión de la realidad profesional precisamente al analizar en más detalle todos sus recursos profesionales. Para ello, se necesita una “mirada del talento” por parte de la dirección, un sistema de gestión por competencias que evalúe el desarrollo y sistemas de implementación basados en estrategias de mentoring y “coaching”. Cuando la organización funciona bajo el prisma de la gestión del talento, toda persona de la organización es estimulada y guiada para su desarrollo de modo ético y con equidad. Así, se genera un entorno y clima propicios para lo que la literatura en el mundo de las organizaciones denomina los “champions”.

Una de las características que tiene este sistema de gestión del talento es que no se centra tanto en el individuo sino en la organización como un sistema vivo capaz de atraer a profesionales con gran potencial, evaluarlos, desarrollarlos y fidelizarlos. Estas cuatro variables conforman los elementos clave de lo que se denominan “bancos de talento”.

La estrategia de atracción del talento deportivo se contempla hoy en día con el concepto de employer branding, o marca del empleador, de tal modo que las organizaciones que buscan el éxito profesional generan una imagen de marca tan poderosa que atraen a los mejores talentos para sus canteras. De este modo, los procesos de reclutamiento se dan de modo automático y con una gran eficacia.

Por otro lado, la estrategia de evaluación analiza competencialmente a todos los miembros de la organización de acuerdo con los estándares de excelencia que tiene la organización. Así permite saber los conocimientos, habilidades y actitudes de los profesionales, adecuando el perfil real al perfil ideal del profesional.

Una vez evaluados los perfiles, el siguiente paso es el desarrollo profesional, donde cada profesional detecta sus áreas de mejora y puntos fuertes, permitiendo trabajar precisamente en un perfil competencial de alto rendimiento.

Y por último, y a veces vinculado con la imagen de marca, la organización debe cuidar muy bien de que sus talentos no se marchen de la organización. De este modo, se obtiene un nivel alto de experiencia y aprendizaje.

Para el análisis correcto de la gestión del talento deportivo, es de mucha utilidad la matriz rendimiento potencial denominada 9 box gris, que permite ubicar a los profesionales en función de dos ejes: potencial y rendimiento actual.

Esta matriz permite localizar las estrellas (A1), los profesionales de alto rendimiento (B1, C1), y los que tienen alto potencial (A3, A2). Al mismo tiempo localiza a los profesionales que están en una situación moderada de rendimiento y potencial. Por último, permite establecer políticas claras con el personal de bajo rendimiento y bajo potencial.

4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

Figura 1. Matriz de gestión del talento.

LAS COMPETENCIAS DEPORTIVAS

En general, las competencias se han definido siempre en su triple vértice: el conocimiento, las habilidades y las actitudes. El conocimiento ha sido la sede del interés de muchos de los directivos durante el pasado siglo. El énfasis en el conocimiento funcional de las diferentes áreas ocupaba el 100% del tiempo de nuestros directivos.

4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

Figura 2. Modelo competencial con su triple vértice.

Si utilizáramos como ejemplo la capacidad de aprender en una organización deportiva, podríamos encontrar cuatro niveles básicos de desarrollo.

  1. Iniciado
  • Se limita a aprender los contenidos establecidos.
  1. Aprendiz laboral
  • Aprende contenidos establecidos y además tiene inquietudes respecto a buscar nuevas prácticas y conocimientos, requeridos para las nuevas necesidades que van surgiendo en su puesto de trabajo.
  1. Aprendiz de Merlín
  • Inquietudes respecto a buscar nuevas prácticas y conocimientos que van más allá de las necesidades de su puesto de trabajo, continuamente.
  • Asimila, aplica y comparte con los demás sus nuevos aprendizajes…
  1. Merlín
  • Inquietudes respecto a buscar nuevas prácticas y conocimientos que van más allá de las necesidades de su puesto de trabajo, continuamente.
  • Asimila, aplica y comparte con los demás sus nuevos aprendizajes, convirtiéndose en un referente para los demás.
  • Espíritu innovador e investigador.

Cada organización, cada deporte, debe buscar su propio inventario por competencias que le permita perseguir el éxito de su cantera y de los profesionales. De este modo, podrá gestionar el talento con eficacia. Con todo ello conseguirá que la organización ajuste sus esfuerzos en línea con las prácticas de gestión del talento que mejor consiguen los resultados excelentes. Asimismo alinea los objetivos profesionales y organizativos, y también permite dirigir los esfuerzos de modo estructurado y sencillo desde un principio.

EL BODHI-22: LAS 22 COMPETENCIAS DEL ÉXITO DEPORTIVO

El sentido del Bodhi-22 es precisamente el análisis del gap. Entendemos por gap la discrepancia existente entre las evaluaciones de los evaluadores y la autoevaluación del directivo. Los gaps impiden el alto rendimiento de los directivos pues indican una falta de congruencia o ajuste entre las propias percepciones y las percepciones de los demás. Los gaps pueden ser de dos tipos: positivos o negativos. Hablamos de gap positivo cuando el auto- evaluado tiene una puntuación en alguna competencia menor que la de los evaluadores, indicando una exigencia mayor que su contexto. Cuando el gap es negativo, los evaluadores han puntuado por debajo del autoevaluado, indicando una corrección importante de la percepción del directivo. Por eso, los gaps negativos son mucho más difíciles de trabajar en “coaching” ejecutivo, pues en muchos casos pueden ser verdaderas zonas ciegas inamovibles.

4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

Figura 3. Ficha de “coaching” ejecutivo del Bodhi-22

4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

Figura 4. Ficha de “coaching” deportivo del Bodhi-22.

UN CASO DE ANÁLISIS COMPETENCIAL DEL BODHI-22

A continuación presentamos un perfil competencial según el Bodhi-22. De este modo, podremos analizar la profundidad y extensión de aplicación de la herramienta al mundo del deporte.

El siguiente caso es el de un profesional de alto rendimiento dedicado durante más de diez años a su carrera. Sus esfuerzos continuos y su entrenamiento diario a nivel técnico le dieron una posición en el mundo deportivo desde un principio. Sin embargo, cuando se está a determinado nivel profesional, no sólo influyen las competencias técnicas, sino que intervienen muchas más cosas.

En este caso concreto analizaremos las competencias del Bodhi-22 que nos dan una primera aproximación de este profesional del alto rendimiento deportivo.

Las competencias que aparecen a continuación son aquellas donde se ha generado un gap o discrepancia entre lo que percibe el deportista y lo que percibe su entorno profesional inmediato.

4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

Figura 5. Competencias con gap del Bodhi-22.

Puntuaciones medias de 1 a 5, siendo 5 el máximo valor positivo de cada competencia. De 1 a 3 se consideran áreas de mejora. Entre 4 y 5 se consideran puntos fuertes.

Si analizamos este perfil y observamos las que están sombreadas, veremos las que los evaluadores externos han puntuado por encima de la media del deportista. Esto indica que el deportista se ha autoevaluado por debajo. Un ejemplo sería el liderazgo, donde el deportista se ha puesto un valor de 3 (área de mejora) y su entorno le ha valorado como 4,5 (punto fuerte). Éste es un sesgo perceptivo en positivo donde se puede trabajar de modo fácil con el deportista el fortalecimiento de un punto fuerte. Sin embargo, las que no están sombreadas significan que el deportista se ha evaluado por encima de lo que lo ha hecho su entorno. Un ejemplo sería la flexibilidad, donde se analiza el grado en que el deportista está abierto a nuevas ideas, métodos de trabajo e incluso a su mejora profesional. En este sentido, el deportista se ha evaluado con un 4 (punto fuerte), sin embargo su entorno le ha evaluado con un 3,3 (área de mejora). Este salto perceptivo de punto fuerte a área de mejora se conoce como zona ciega del deportista. Es importante analizar las zonas ciegas para comprobar el grado en que está abierto o no el deportista al entorno en sus procesos de aprendizaje y mejora.

4 El modelo competencial en el “coaching” deportivo

Figura 6. Telaraña competencial del Bodhi-22.

Analizando el perfil en general, nos encontramos a un deportista que tiene liderazgo, que sabe gestionar su tiempo y que es buen comunicador, pero que debe mejorar su inteligencia emocional. Además, tiene en la zona ciega, donde le es difícil ver sus áreas de mejora, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la orientación al aprendizaje, el autoconocimiento y la ética/respeto. Bajo este perfil se recomienda un primer análisis de por qué el deportista se cierra a ese entorno del aprendizaje, pues le va a impedir rendir en sus mejoras profesionales. Asimismo, se recomienda trabajar su inteligencia emocional por la importancia que tiene de cara al alto rendimiento.

Este análisis se podría realizar con el resto de los miembros del equipo deportivo o de los deportistas de la cantera, de tal modo que pudiéramos establecer un banco de talentos, así como un análisis de la potencialidad. En la matriz del talento (9 box gris) podrían ubicarse los deportistas en formación después de pasar las diferentes pruebas tanto técnicas como actitudinales. De este modo, tendríamos un rápido vistazo de nuestras futuras estrellas y de los planes necesarios para obtener un máximo rendimiento, o una máxima inversión en deportistas con potencial talento. De hecho, se deberían considerar estrategias específicas según el nivel de potencial y rendimiento que presenten los deportistas para adaptar lo máximo posible la evaluación obtenida con el plan de desarrollo deportivo.

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Figura 7. Matriz de talento de una organización deportiva.