Al principio de la primavera se presentó el Plan de Innovación 2010 ante un auditorio de alrededor de setecientas personas que abarrotaban el salón de actos del Palacio de Congresos de la Castellana en Madrid, como nunca se había visto en un acto que no fuera una entrega de premios televisivos o un concierto.
Altos funcionarios del Ministerio de Ciencia e Innovación fueron presentando los planes, proyectos y líneas de ayuda que llevarán a España a ocupar en 2015 el 9° lugar en el ranking de innovación. Este puesto es el que le corresponde de acuerdo con nuestra posición global y para abandonar las cifras absolutamente preocupantes que definen la situación actual de nuestra economía. Con una inversión del 1,3% en innovación, ocupamos el lugar 16° y el 33° en competitividad, adonde hemos retrocedido desde el puesto 29°, según datos del Instituto de Estudios Económicos. Además de posicionarnos en el 9° lugar, el plan tiene como objetivos realizar una inversión de 6.000 millones de euros al año y que 40.000 empresas estén innovando y generando con ello 500.000 puestos de trabajo en 2015.
¿Por qué este plan va a conseguir lo que no han conseguido los prácticamente mismos instrumentos para favorecer la innovación y la competitividad que las instituciones llevan desarrollando más de quince años y siempre han estado al alcance de los agentes económicos y sociales?Devonn
¿En virtud de qué magia el espíritu innovador español heredero del famoso ¡que inventen ellos! se va a activar, transformando la conservadora mentalidad española en emprendedora, arriesgada, proactiva, colaboradora, consciente del papel individual en el bien común?
Y, sin embargo, hay indicadores que hacen pensar que podemos conseguir los objetivos, pues además hay precedentes de éxito como en Finlandia, que partió de una situación económica parecida en 1993. En este país, cuando tomamos conciencia colectiva de algo y nos ponemos todos en acción, alcanzamos ampliamente las expectativas. Un éxito de convocatoria semejante, como el mencionado anteriormente, es un indicador de que existe el interés suficiente para llevar a tantos profesionales y gestores a asistir a un acto. Hace pocos años sólo hubiera recibido a la restringida comunidad habitual en las presentaciones de los planes de I+D+I, que hasta hoy han generado tan poca masa crítica de innovación.
El hecho es que la innovación está en todas partes; por razones más o menos oportunistas, personas de variada condición e intención están tomando conciencia de algo que necesita imperiosamente nuestra sociedad. Ya ha sucedido en otras ocasiones en las que, ante una carencia determinante para nuestro futuro, hemos hecho un esfuerzo colectivo al límite, que nos ha llevado no sólo a recuperar el gap, sino a situarnos por delante: la transición a la democracia, la integración en la UE, la incorporación al euro, el desarrollo del deporte, etc.; tardamos en reaccionar, pero cuando lo hacemos…
A propósito del desarrollo del deporte, ¿quién en su sano juicio hubiera concebido antes de Barcelona’92 a España como el país con más medallas en campeonatos de Europa, del mundo y olímpicas en deportes de equipo? Con un número uno y varios jugadores entre los treinta primeros de la ATP, cinco jugadores en la NBA campeones olímpicos en taekwondo, ciclismo, vela, piragüismo, tenis, un bicampeón del mundo corriendo con Ferrari, una más que promesa puntuando y un coche español en el Campeonato del Mundo de Fórmula 1, la cantidad de campeones y corredores de primer nivel en motociclismo, etc.; de mareo.
Los esfuerzos de las instituciones deportivas a partir de Barcelona’92 han dado unos resultados brillantes en la alta competición española, pero engañosos respecto al deporte en general. Esos resultados no se corresponden con otros indicadores de la situación del deporte en España, con un porcentaje del 27% de personas que practican deporte regularmente o con una cierta regularidad (una vez a la semana o más), frente al 40% de la media europea, según los datos del barómetro Europeo 2009.
Acerca de este déficit, García Ferrando, en la encuesta de hábitos deportivos de 2005, escribe: “Esta evolución parece indicar que tiende a ser decreciente el ritmo de crecimiento de la práctica deportiva española, cuando se compara con el buen ritmo de crecimiento de la oferta pública y privada de instalaciones deportivas, y con la mejora de la capacidad competitiva del deporte español de alta competición, así como con los recursos y atención que atrae el deporte-espectáculo profesional. Un ritmo decreciente de mejora de la práctica deportiva de la población, que conviene situarlo en el marco de la limitada cultura y tradición deportiva de la sociedad española, cuando se compara con la larga y ostensiblemente mejor y más evolucionada cultura deportiva de los países norte y centroeuropeos.”
Un ritmo decreciente de la práctica deportiva de la población tiene y tendrá repercusiones sociales negativas en muchos aspectos: la salud, el bienestar, la educación física y los hábitos de niños y jóvenes, y si queremos mejorar los hábitos de la población, habrá que hacer algo para que la actividad física sea más atractiva para todas aquellas personas que hoy por hoy no la practican. Probablemente, ello pase porque los planteamientos y condiciones en el deporte ciudadano necesitan una renovación importante si queremos alcanzar un nivel de práctica deportiva que garantice los beneficios sociales y económicos que puede proporcionar el tratamiento adecuado de un sector tan importante en cifras como en incidencia social y cultural.
El rendimiento que actualmente proporciona el deporte de 8.672 millones de euros, correspondiente a un 3,5% del PIB aproximadamente, siendo importante, es irrelevante en relación con el que una visión innovadora de la oferta y las condiciones de desarrollo podría proporcionar a los agentes políticos y económicos y a la sociedad en general. La creciente influencia del deporte en otros sectores como la salud, tanto en el aspecto preventivo como terapéutico, la nutrición, el wellness, el turismo deportivo, de ocio y bienestar y las TIC abre un universo prácticamente virgen de oportunidades, proporcionando un campo de desarrollo económico donde casi todo está por inventar, de un potencial que ya hoy se perfila para el sector.
A escala europea, se ha detectado el desarrollo del ámbito del deporte como una gran oportunidad de creación de conocimiento, negocio, empleo y desarrollo, y para fomentarlo y canalizarlo se ha puesto en marcha la EPSI (European Platform in Sport Innovation). Se considera de especial interés el deporte como eje transversal con capacidad de activar o desarrollar nexos de unión con otros sectores industriales y plataformas. El objetivo global de esta plataforma es la creación de un entorno favorable para la investigación, desarrollo e innovación en la industria del deporte, en particular de las PYME.
En España, por las mismas razones, se ha puesto en marcha Inesport, Plataforma Tecnológica del Deporte Español. Actúa como una “agrupación de agentes interesados alrededor de una visión y enfoque común para el desarrollo de las tecnologías involucradas en la industria nacional del deporte, con especial focalización en la definición de una Agenda Estratégica de Investigación e Innovación y en la movilización de la masa crítica de investigación aplicada, favoreciendo el desarrollo y la transferencia de conocimientos, propiciando la innovación industrial y, con ello, el posicionamiento de la industria del deporte en la industria nacional”.
La promoción, organización y gestión del deporte en España siempre ha girado mayoritariamente en torno a la administración pública y, más recientemente, al creciente sector de la empresa privada, que está adquiriendo un papel cada vez mayor en la oferta de ocio, deporte y bienestar, la construcción y gestión de equipamientos y la fabricación y comercialización de productos.
La juventud de la iniciativa privada y, por tanto, de la exigencia de rentabilidad global en la inversión hace que los conceptos de eficacia en la gestión de los recursos y de medición y evaluación de resultados no hayan sido los parámetros más buscados en la gestión deportiva. Por ello, el nivel de rendimiento es bajo en relación con el potencial económico y social del deporte. Las organizaciones deportivas públicas, federativas y clubes y las empresas privadas, en su mayoría PYME, tienen un camino que recorrer en la mejora de su capacidad de gestionar eficazmente unos recursos cada vez mayores, pudiendo seguir el ejemplo de otros sectores económicos con más años de práctica en el uso de modelos y herramientas de gestión de las personas y organizaciones.
En un momento tan extremo de reducción de los recursos como el actual, donde no hay dinero, ni crédito, ni consumidores, sólo les queda a las organizaciones lo que siempre fue su mayor activo, pero, obnubiladas por el esplendor de la abundancia material externa, no quisieron o no supieron valorar: el capital humano. Una de las consecuencias de esta crisis tan aguda será el cambio de paradigma en muchos aspectos del pensamiento y de las teorías organizativas, uno de ellos, la orientación al interior tanto o más que al exterior.
Desde una perspectiva interna, el primer aspecto a considerar en cuanto a la mejora de la organización son las personas que la integran. El cambio de enfoque orientará la inversión a mejorar competencias personales, que hasta ahora han estado muy descuidadas en favor de las destrezas técnicas, así como las condiciones organizativas que permitan el despliegue del talento de todas las personas. El resultado será un aumento exponencial de su desempeño en la organización.
En España nunca ha faltado materia prima, la paradigmática creatividad individual, pero las condiciones estructurales de las organizaciones, basadas en sistemas de control para su mejor manejo desde la también paradigmática comodidad española, han propiciado, muchas veces conscientemente, la falta de proactividad de las personas que las integran. La inhibición en los resultados de la organización es una de las razones de la baja tasa de innovación y de competitividad de nuestro país.
Mientras que las redes sociales y la tecnología abierta generan un sentimiento de emancipación en técnicos y mandos, muchas empresas son gestionadas con “modelos de control personal y organizacional propios de la era industrial, que suprimen el talento y la voz de la persona, donde mucha gente se siente frustrada o descorazonada, menospreciada o insuficientemente valorada en su entorno profesional” (Stephen Cobey, El 8o hábito).
En palabras de Genis Roca, “El mundo ha cambiado y hay cambios de fondo que reinventan los conceptos de identidad, comunidad, organización, frontera, propiedad o participación. Los territorios ya son redes, y los ciudadanos, nodos que se socializan en la red, y con sus conversaciones digitales han convertido los mercados en algo transparente y global. Hay un nuevo modelo social en ciernes, ya visible en la red, que va a impactar de manera real.”
Pese a ello, una resistencia conservadora y defensiva se refugia en el poder, alimentada por el control jerárquico y vertical de la organización, bloqueando la innovación y la creación dentro de la empresa. Algunos directivos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado, abierto y compartido, basado en el mérito y la creación se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen perder el poder si pierden el control. El temor a compartir y hacer accesible la información, fruto de un modelo de valor basado en conservar el conocimiento antes que crearlo y difundirlo, ha alimentado la desconfianza hacia la empresa transparente y abierta, hipotecando el caudal de energía creativa que existe en el capital humano de las organizaciones.
Según la tendencia del mercado laboral en Estados Unidos y en Europa, en los próximos 5 a 10 años se retirarán algo así como 75 millones de empleados y sólo 45 millones los reemplazarán. Entre el 50% y el 75% del sénior management de hoy estará retirado para el año 2015. Este proceso no se está produciendo con fluidez, ya que las empresas tienen grandes dificultades para atraer, comprometer y fidelizar a la llamada Generación Y, que indefectiblemente ocupará esos puestos.
La Generación Y es la generación de la interactividad. El 90% de ella usa cotidianamente Internet, el 60% no se imagina la vida sin ella y casi la mitad se pasa, al menos, 20 horas a la semana conectado. Son digitales nativos, que cuidan su identidad digital, y crean, comunican, coordinan y aprenden de forma radicalmente diferente. Internet es un espacio en el que socializan y se desarrollan en lo personal y en lo profesional, compartiendo en la red sus datos, sus opiniones, sus ambiciones, sus necesidades y sus emociones, configurando una sociedad red de conocimiento compartido. Web 2.0 se trata no sólo de servicios web, sino de una actitud caracterizada por los conceptos: mezcla, crea y comparte.
La Generación Y ha desarrollado más el lado derecho de su cerebro, donde se ubican las capacidades soft como la creatividad. Este desarrollo del hemisferio derecho es producto de nuevos estímulos que no existían antes, Internet, las X-Box, las Nintendo, todos ellos instrumentos que se gestionan desde el hemisferio derecho del cerebro. Las generaciones anteriores configuraron sus patrones mentales con la lectura, el cine o la publicidad; ellos lo han hecho con el lenguaje digital.
Estos mismos jóvenes, como generación Nadal, están dando al deporte español su época dorada, a base de una autoconfianza y desparpajo propios de la legendaria mentalidad norteamericana. Con una profesionalidad germánica, constituyen un quebradero de cabeza para las empresas, que no encuentran la forma de comprometerlos y hacerlos más productivos. Según un estudio de la consultora Proudfoot Consulting en el que se recogen las opiniones de 1.500 directivos de quince países, los jóvenes nacidos después del 82 son los trabajadores menos productivos a nivel internacional.
¿Por qué las empresas no logran los resultados que han conseguido las organizaciones deportivas?, o mirado desde el otro lado ¿por qué esos jóvenes en su faceta profesional no alcanzan el rendimiento que dan en su faceta deportiva?
Una contradicción semejante en un aspecto crucial para el relevo generacional que se producirá en breve, como es la capacidad de dar lo mejor de sí mismos en entornos diferentes, merece una reflexión sobre las causalidades y casualidades de este fenómeno.
Según los resultados del estudio Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivación y valores de la generación Y, publicado en 2008 por IESE, “la Generación Y está resultando especialmente difícil de integrar en las empresas, sus expectativas son nuevas y se considera la generación excluida”. “Se sienten tan seguros de su bagaje que les resulta ingrato pasar por los procesos de aprendizaje que exige cualquier compañía. Han estado tan mimados que tienen una enorme dificultad para encajar las críticas y la autoridad en la empresa. Les falta músculo para resistir el fracaso y aceptar que las expectativas a veces no se cumplen”. “No tienen la necesidad de trabajar porque en casa lo tienen todo, odian las jornadas interminables, porque quieren controlar su tiempo y no perderse todas las actividades que han realizado desde niños y rechazan empleos que exigen sacrificio y compromiso excesivos”.
Nekane Rodríguez, directora de Recursos Humanos de Adecco, dice en Coaching y diversidad: “pues sí que parecen irritantes, se atreven a pedir un trabajo digno, se han formado y quieren desarrollarse profesionalmente; además si no lo ven claro, lo ponen de manifiesto, y por si esto fuera poco, no se conforman con cualquier cosa. Esto sí que es grave, a ver si al final vamos a tener que mejorar nuestras condiciones salariales, las condiciones del puesto y encima el clima en nuestras empresas para que se sientan cómodos”.
Aunque a veces nos hemos pasado, y siguiendo el modelo estadounidense: “hemos contemplado demasiado a nuestros hijos, les hemos inflado el ego y, con ello, les hemos transmitido la idea de que tienen derecho al éxito meramente en virtud de sus muy especiales cualidades”, “probablemente cada vez más cierto para un buen número de jóvenes estadounidenses de clase media que crecieron sobreprotegidos y malcriados por unos padres que hacían llover sobre ellos todos los placeres y las experiencias que el dinero podía comprar, a menudo antes de que tuvieran edad para apreciarlos”, según el análisis de Jeremy Rifkin, en El sueño europeo, acerca de la juventud en su país.
Como siempre, las dos caras de la moneda están presentes: “no son mejores ni peores que sus padres y abuelos: viven en un mundo más tecnológico, más interconectado, más global. Piensan más en imágenes que en palabras (Generación Leonardo), prefieren trabajar para vivir, más que vivir para trabajar (Generación Briatore), desafían la autoridad formal y prefieren que se les expliquen las cosas (Generación Maverick). Son distintos, y hemos de aceptarlo. A partir de ahí, en todas las generaciones hay clase creativa y clase reactiva” (Juan Carlos Cubeiro).
Si la clase reactiva tiene un largo camino de mejora, la clase creativa ofrece gran iniciativa y capacidad para resolver problemas. Su estado mental ante la generación de alternativas y ante los retos suele ser de ¿por qué no? Se desenvuelven bien en entornos creativos, donde sus iniciativas pueden dar fruto y donde sus esfuerzos individuales sean reconocidos y remunerados. Son casi siete millones y medio de españoles según el INE. Es una generación de niños deseados y protegidos por una sociedad preocupada por su seguridad; son alegres, optimistas, seguros de sí mismos, autónomos y creen en el futuro y en sus posibilidades. Ante un panorama de las condiciones de las organizaciones tan distante de los esquemas vitales que han determinado la educación y valores que han recibido, es de entender que no se adapten.
“O nos adaptamos, o morimos. Estos jóvenes tienen las ideas muy claras y no están dispuestos a hacer del trabajo su vida. O nos adaptamos a sus exigencias, o perderemos a los mejores”, dice Elena Dinesen, directora de recursos humanos de Microsoft. Para fidelizar y comprometer con los resultados de la organización a los jóvenes de la Generación Y, es un factor indispensable abrir la organización al conocimiento, en todas sus dimensiones y con todas sus consecuencias, el entorno adecuado a su mentalidad en el que desarrollar sus capacidades y sus valores.
La fuerza de los hechos es ineludible en un mundo interconectado en redes que crean y comparten conocimiento, en el que las organizaciones ya no podrán competir sin establecer una cultura de la innovación y el emprendimiento para el mejor aprovechamiento del talento.
En su último libro, The Future of Management, Gary Hamel plantea qué tres cosas han cambiado el escenario competitivo de las empresas: los desafíos que afrontan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. “El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.” “Sin embargo, frente a los retos tan nuevos que tienen actualmente las organizaciones, el pensamiento en gestión es muy antiguo, ya que las innovaciones en gestión empresarial datan de mediados del siglo pasado, pues desde Peter Druker no hay nada nuevo.” “La mejor innovación para una organización está en la forma de gestionarla.” Por ejemplo, HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas, construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de “reverse accountability”: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor. “Si las organizaciones tienen que ser ágiles como el cambio mismo e innovadoras en su raíz, tienen que adaptarse a las mejores personas, y no al revés; hasta ahora las organizaciones han sido peores que sus mejores personas.” Steve Jobs, fundador de Apple, ha dicho que “no contratamos gente inteligente para decirle lo que tienen que hacer, sino para que nos digan lo que tenemos que hacer”.
El alto rendimiento en el deporte de la Generación Y es otro factor que nos puede dar referencias para analizar en qué circunstancias y condiciones dan lo mejor de sí mismos.
Las actividades deportivas son el espacio ideal para satisfacer sus expectativas de estar en entornos abiertos, donde el esfuerzo se vea recompensado por el logro de objetivos claros y medibles. Los éxitos deportivos dependen de los resultados, son claramente medibles y constituyen la mejor recompensa y motivación de logro. El desafío en el deporte forma parte de la motivación (el conformismo no entra en su escala de valores), cualidad necesaria para conseguir el más rápido, más alto, más fuerte, que tanto motiva a quienes están seguros de su talento.
Si la dificultad para el compromiso es el factor clave para las empresas, en el deporte son ellos quienes eligen y practican este valor como el primero de los necesarios para el éxito de los equipos. Basuketoburu. La selección Española de Baloncesto desvela sus claves para conseguir el equipo perfecto de Eduardo Schell y Eugenio de Andrés, y es que sí se comprometen, pero con las personas.
El liderazgo estilo “coach”, propio del espíritu deportivo, establece el marco de relación acorde con su motivación de compromiso con las personas, ya que buscan mentores que les guíen con transparencia. Quieren jefes/mentores comprometidos y justos, que siempre digan la verdad y expliquen el por qué de cada decisión adoptada. Los ejemplos de éxito son múltiples entre los equipos que han tenido un entrenador en quien han confiado y han apreciado, pesara a quien pesara: Pepu Hernández, Juan Carlos Pastor, Aíto García Reneses, Anna Tarrés… Es imprescindible en la tarea del entrenador/directivo hacer saber que cree en ellos y en el valor de su contribución personal, especialmente en los deportes/trabajos de equipo.
El estilo mezcla, crea, comparte en la red, que ha configurado su personalidad, se acomoda perfectamente al espíritu de equipo que aprende, sufre, ríe y triunfa en común. De ahí ese despliegue de talento y creatividad personal en equipo, que el entrenador-“coach” ha permitido y alentado.
Además de la motivación de logro, el aspecto que más valoran de su presencia en el deporte es el del crecimiento personal que les proporciona el conocimiento de culturas y personas diferentes, satisfaciendo las expectativas de desarrollo y formación permanente que también buscan en el entorno de la empresa, a la que quizá las múltiples experiencias deportivas le puedan proporcionar un gran bechmarking.