7“ Coaching”, recursos humanos y entidades deportivas

“Los directivos que sean insensibles al factor humano están condenados a su propio fracaso y al de sus unidades de negocio. ”

(Javier Armenter)

INTRODUCCIÓN

Devonn 

Desde el punto de vista del management, el liderazgo y la dirección de recursos humanos, es primordial que comencemos a interesarnos por la dirección y gestión de las organizaciones deportivas, llámense éstas clubes, federaciones, agrupaciones, asociaciones deportivas o gimnasios. Las entidades deportivas conforman los cimientos sobre los que se edifica la práctica y el servicio de un deporte de calidad, ya que desempeñan una doble función: por un lado, desarrollan a deportistas profesionales, y por otro lado, generan una alternativa de ocio de alta calidad, como opción sana y saludable para la sociedad actual.

Las entidades deportivas, como así lo asumen actualmente el resto de las organizaciones del panorama empresarial, deberían comprender que su capital humano es su valor diferencial, conformando la esencia de la estrategia de la empresa. Estas organizaciones deberían entender que son los recursos humanos los que contribuyen al cumplimiento, o no, de los objetivos de la organización. Una reflexión que queremos hacer es que de la excelencia del personal depende la excelencia de la organización.

Un alto desempeño por parte del personal, supongamos, por ejemplo, de un gimnasio, contribuirá al éxito o fracaso de éste, pues un mal servicio hace malo un buen producto, y, sin duda, el mismo criterio es aplicable para el caso contrario. A todos nos puede venir a la mente la figura de una monitora de aeróbic que, con una gran profesionalidad y uso de la metodología excelente, tiene fieles seguidoras o seguidores. Es una apasionada de su trabajo, demuestra interés hacia la gente y favorece el optimismo y el ambiente positivo en sus clases, pero… ¿qué recordamos de las instalaciones deportivas donde esta monitora desempeña su trabajo?

Yaestudio

La profesionalidad, el compromiso, la calidad en la atención al cliente son el camino directo hacia la excelencia. En este sentido, debería existir un compromiso de la dirección de recursos humanos para hacer más efectivos sus procedimientos de gestión de personal. Peter Druker (afamado autor de numerosas obras relacionadas con el liderazgo, gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento) afirmó que “donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. ¿Es, quizá, apostar por una profesionalización de la dirección de recursos humanos, apoyados en los beneficios que aporta el “coaching”, esa “decisión valiente” de la que habla Druker?

Es necesario hacer una breve aproximación al concepto de “coaching” para fijar las bases de este argumento, dejando para el apartado siguiente de este mismo capítulo una definición más exhaustiva. Nosotros entendemos por “coaching” un potente método que impulsa el desarrollo profesional del trabajador apoyado por el diseño y la ejecución de un plan de acción personalizado.

La dirección de recursos humanos es vital para tomar las decisiones correctas y establecer las medidas adecuadas en lo que respecta a dotar a la entidad deportiva de la estructura humana más conveniente, facilitar los conocimientos y competencias idóneos, y fomentar la motivación del personal. Por un lado, la implantación de un correcto proceso de selección de personal permite poder contratar al mejor candidato y gestionar, de igual modo, su integración en la organización. Esta medida de recursos humanos supone avanzar en las líneas adecuadas de captación de talento. Como se decía anteriormente, el capital humano suma valor a la organización. Por otro lado, definir políticas de formación específicas para cada puesto en la organización incrementa las capacidades del personal y conduce al éxito y la calidad profesional.

Nadie, además, se escandaliza ante las afirmaciones que sostienen que un personal motivado tiene una mayor implicación en la organización y sus objetivos corporativos, así como en su propio trabajo y sus objetivos personales. ¿Se quiere una empresa colonizada por la fatiga, el tedio y el absentismo? ¿Se quiere una empresa en la que las personas se sientan prisioneras de su trabajo? En otras palabras, la motivación lleva al compromiso del personal, y su consecuencia directa es la energía y la dedicación en lo que se hace. Para nosotros, éste es uno de los objetivos fundamentales en la gestión de los recursos humanos: fomentar el compromiso con los trabajadores. Es el camino para ser una compañía excelente.

Por lo tanto, la correcta selección de personal, la formación y la motivación se convierten en pilares fundamentales para gestionar los recursos humanos en las entidades deportivas que quieran adscribirse a una cultura de excelencia. Bien podría añadirse un cuarto elemento a esta ecuación: unos canales eficaces de comunicación interna entre la dirección y el resto del personal. Esto contribuye a:

  • Conocer la visión, misión y valores de la empresa, así como su cultura organizativa.
  • Integrar a todo el personal entre ellos y con la organización.
  • Implicar a los trabajadores en la toma de decisiones pidiéndoles opinión.
  • Generar confianza y evitar la cultura del rumor.
  • Transmitir los procedimientos de trabajo idóneos para la organización.

En definitiva, es el canal para fomentar relaciones positivas entre el personal de la empresa.

Desde esta perspectiva pretendemos abordar la cuestión de la profesionalización de la dirección de recursos humanos. Un capital humano excelente pero mal dirigido y gestionado conducirá con toda seguridad a un pésimo resultado. Pedimos a los directores de centros deportivos que reflexionen sobre esta alternativa, que piensen sobre el riesgo de que el personal que está siendo pésimamente dirigido abandone su gimnasio (por volver a traer el ejemplo de la entidad deportiva que mencionábamos antes) para irse a otro de la competencia que aprecie sus cualidades y les motive. O que piensen sobre la posibilidad de que uno de nuestros colaboradores abra su propio centro llevándose algunos de nuestros clientes. ¿Realmente estas opciones las contemplan como válidas?

Por este motivo, tan importante es la calidad del personal como la forma de dirigirlo. Es en estos dos aspectos hacia donde se centrará el foco de atención en este capítulo. Por un lado, se profundizará en la selección de personal y en el apoyo que a este proceso puede aportar el “coaching”. Se concretará en el impacto que tradicionalmente la formación ha tenido en las organizaciones como herramienta de desarrollo de las competencias profesionales, y en cómo se ha visto enriquecida con el “coaching”, una herramienta que proporciona una orientación eminentemente práctica y adaptada 100% al entorno del trabajo. Por otro lado, se ahondará en la importancia de elaborar vías de motivación para retener el talento en la organización y por qué la comunicación es un elemento de motivación fundamental. Respecto a este último planteamiento, se propone la lectura del capítulo El rol del entrenador como líder-“coach” en este mismo libro, donde el lector encontrará diferentes herramientas de motivación aplicables a este entorno.

SELECCIÓN DE PERSONAL Y COACHING

¿Algún director general, comité de dirección o gerente podría afirmar que es posible conseguir los objetivos de la organización sin capital humano? ¿Conseguirlos sin el número adecuado de trabajadores en cuanto a calidad y cantidad para realizar óptimamente el trabajo? Por lo tanto, hagamos una correcta selección de personal como ese primer paso hacia la excelencia, incluida la de servicio de la que antes se hablaba. No debería olvidarse esta regla aplicable a toda organización: una buena reputación de la entidad deportiva atraerá un mayor y mejor número de candidatos, pero también es aplicable a la inversa. ¿Cuál es la respuesta que tenemos actualmente ante nuestros procesos de selección?

La selección de personal consiste en elegir al candidato idóneo para un determinado puesto de trabajo, pero también buscar que sea idóneo para esa empresa en concreto. Se está hablando, con otras palabras, de integración, de una larga y fructífera vida profesional del candidato incorporado. En definitiva, también de satisfacción tanto de la organización como del trabajador. Una selección correcta es el primer paso de ese camino hacia el éxito que las empresas “top” desean obtener.

¿Podrían levantar la mano aquellos lectores que en sus organizaciones deportivas tengan definido el “perfil psicoprofesiográfico” (en adelante perfil) cuando inician un proceso de selección? Éste es el primer paso para elegir a los profesionales adecuados para el gimnasio, asociación, club, etc. No se pretende que este capítulo verse sobre “función del empleo: la selección de personal”, ya que se está hablando de los beneficios que el “coaching” puede traer a la selección, pero sí se considera interesante hablar de la profesionalización de los procesos de selección de personal. La finalidad, con este hecho, es conseguir que sean objetivos y adquieran un porcentaje de éxito elevado. El primer camino hacia esa profesionalización pasa por la definición del perfil, ya que de su existencia, o no, depende en gran medida el éxito de un proceso de selección.

Recordemos que un perfil es las características del puesto vacante:

  • Finalidad del puesto: funciones a ejecutar y su nivel de complejidad en cuanto a la formación, conocimientos y requisitos intelectuales y físicos.
  • Relaciones jerárquicas: ¿dónde estará ubicado ese puesto dentro del organigrama y las relaciones internas asociadas?
  • Condiciones contractuales: el salario y los distintos beneficios sociales asociados a ese empleo.
  • Experiencia necesaria para desarrollar ese puesto dentro de la entidad deportiva.
  • Perspectivas de desarrollo para el cargo.
  • Perfil competencial y rasgos de personalidad.
  • Otros: disponibilidad horaria, carnet de conducir, residencia en una determinada zona, flexibilidad, etc.

En definitiva, de lo que se trata es de no esperar a ver “qué me transmite ese candidato, es majo, simpático”, sino tener claro qué esperamos de él para un correcto desempeño en su cargo, para una integración fructífera y, por lo tanto, para evitar el mal generalizado que acosa a las entidades deportivas: una elevada rotación.

No se debe realizar la entrevista en la recepción del gimnasio con todos los usuarios entrando y saliendo, y por personal que no esté cualificado. Aquí se pretende establecer otro punto de atención: hay que ejecutar las entrevistas desde recursos humanos o bien capacitar al personal que va a realizarlo para que tenga la adecuada formación al respecto y efectúe, por tanto, un proceso serio, objetivo y profesional. Recursos humanos debe convertirse en prescriptor positivo y que se perciba su trabajo en toda la organización.

La entrevista es la técnica de selección más utilizada, valorada y fundamental para la evaluación de los diferentes candidatos. El objetivo es ver si la persona que se tiene delante es la idónea para el puesto de trabajo y averiguar también si éste es el puesto que ella desea.

Por este motivo, hay que indagar en:

  • Datos personales.
  • Formación.
  • Situación profesional actual: empresa, puesto ocupado, fecha de incorporación a la entidad deportiva/empresa, tipo de contrato, funciones, banda salarial, disponibilidad horaria, fecha de incorporación y antigüedad en el empleo actual.
  • Motivación hacia el puesto ofertado o identificación del tipo de motivación: económica, promoción, estatus, seguridad profesional, preferencias laborales, etc.
  • Personalidad:

– Características generales: introversión-extroversión, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional, independencia y sensibilidad.

– Características específicas: seguridad en sí mismo, ambición, capacidad de crítica personal, orientación a la acción, orientación a la reflexión, liderazgo, resistencia al estrés y la presión, etc.

– Habilidades de relación social: orientación al trabajo en grupo o individual, empatía, asertividad, gusto por la diversidad, capacidad de escucha, etc.

– Aptitud hacia el trabajo: orientación a objetivos, elección de diferentes recursos, orden, aceptación de las normas, creatividad, vitalidad, motivación de equipos, aceptación de la autoridad y liderazgo.

  • Trayectoria profesional: identificación de las empresas para las que ha trabajado, puestos, funciones y niveles de responsabilidad, salarios, motivos del cambio, tiempo de desempleo, problemas de adaptación al trabajo, a la empresa o en las relaciones humanas, relaciones con los jefes, pares o colaboradores, niveles de satisfacción.

– Observaciones: determinación de un análisis DAFO del candidato (D: debilidades para el puesto; A: amenazas que enfrentará en el cargo; F: fortalezas que le diferencian de otros profesionales, y O: oportunidades, el potencial del candidato para el puesto).

El cuadro inferior pretende dar unas pautas de comportamiento para los entrevistadores menos expertos, con el objetivo de que puedan realizar una entrevista de selección de forma óptima. Está desarrollado para recorrer las distintas fases que acontecen durante la entrevista. Se deja, por tanto, al técnico o entrevistador la elección de las preguntas más adecuadas basándose en el perfil a seleccionar para completar este cuadro.

¿Cómo puede ayudar el “coaching” al trabajo del técnico de selección? Para responder a esta pregunta no nos centraremos en el proceso de “coaching” per se; por tanto, dejaremos pendiente el tema de qué entendemos nosotros por “coaching” y cómo enfocamos dicho proceso. Ampliaremos este concepto más adelante. Nos centraremos, por lo tanto, en las cualidades que un buen “coach” debe adquirir para realizar de forma óptima su trabajo. Estas cualidades se pueden transferir a los técnicos de selección consiguiendo un incremento de los beneficios en su cargo. Estas habilidades son:

7“ Coaching”, recursos humanos y entidades deportivas

7“ Coaching”, recursos humanos y entidades deportivas

  • Escuchar activamente y dar feedback (retroalimentación). Escuchar activamente permite captar de forma fiel y sin distorsión el contenido del mensaje del candidato durante la entrevista. Es fundamental unir la escucha activa a la empatía para borrar los prejuicios que pueda tener el entrevistador. Recordemos que para escuchar activamente se deben evitar los prejuicios y los filtros, la falta de empatía, la alteración emocional y las barreras físicas e intelectuales. El feedback (retroalimentación) permite pedir aclaraciones al candidato para comprender mejor todo lo que está contando durante la entrevista de selección.
  • Elaborar preguntas potentes. Realizar preguntas poderosas permite al entrevistador saber más y entender mejor al candidato. La formulación de las preguntas es un arte. El técnico de selección debe realizarlas de forma concisa y directa; usar tanto las preguntas abiertas como las cerradas; realizar un comentario tranquilizador antes de una pregunta comprometida; no preguntar como si fuera un interrogatorio, y evitar las preguntas sarcásticas.
  • Crear sintonía (rapport). Desarrollar esta habilidad supone la mejora de la comunicación a través de la comunicación no verbal y el paralenguaje. A continuación se profundizará sobre esa cualidad y en por qué la consideramos interesante para realizar de forma efectiva un proceso de selección.

Las técnicas para los dos primeros puntos se han abordado en el capítulo de este mismo libro El rol del entrenador como líder-“coach”. El técnico de selección tiene a su disposición en ese capítulo herramientas para llevar a la práctica la escucha activa y fomentar una buena comunicación a través de la pregunta. Simplemente a modo de recordatorio aportamos el esquema de la página siguiente.

Pero realmente uno de los objetivos de este apartado es centrarnos en aquella tercera cualidad: crear sintonía o rapport.

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El rapport es un elemento fundamental para favorecer una comunicación excelente. Este concepto es originario de la programación neurolingüística (PNL) y el “coaching” lo ha tomado prestado. La programación neurolingüística fue un concepto creado por John Grinder y Richard Bandler, a principios de los años 1970, y, aun a riesgo de ser simplista, se podría definir como las pautas para desarrollar un modelo de comunicación efectiva. Invitamos al lector a profundizar más sobre este concepto en el capítulo de este libro dedicado al respecto. El rapport, que no tiene análogo exacto en español, equivale, a los efectos de la PNL, a una sensación de sintonía, concordancia y armonía que se produce a nivel no consciente entre los sujetos que están interactuando, y eso deviene en una buena comunicación.

Lograr el rapport requiere una gran habilidad por parte del técnico de selección. No tiene que ser una actitud forzada sino sutil y cuidada. Para ello, el entrevistador debe copiar la postura, los gestos (macro y microcomportamientos), la actitud, el estado de ánimo, las palabras que el candidato repite con frecuencia, las expresiones y los movimientos faciales. El técnico de selección debe buscar la distancia física a la que el candidato se encuentre cómodo, ya que el nivel de proximidad que cada uno encuentra adecuado es diferente. Como se decía anteriormente, debe hacerse con
sutileza, desde la discreción, para evitar que el resultado obtenido no sea el esperado.

También se puede establecer rapport con el significado de las palabras, emular el sistema de comunicación preferente del candidato, es decir, su sistema representacional (visual, auditivo o cinestésico) según la terminología de la PNL (en este libro se dispone de un capítulo donde se aborda la PNL y los conceptos por ella utilizados), y la manera que tiene de pronunciarlas, es decir, igualar su ritmo. Se puede, igualmente, ajustar al tono del candidato. El técnico puede sintonizar con su tono, velocidad, volumen y ritmo de la voz al hablar.

Establecer rapport es una garantía para conseguir una comunicación sincera de la otra persona, de que se abra en la entrevista de selección y, por tanto, eliminar barreras.

Otra de las posibilidades que aporta el “coaching” a la selección de personal se consigue a través de la unión directa de selección y “coaching”. Es decir, si se estima oportuno desde la dirección de recursos humanos, los puestos pueden beneficiarse de un proceso de “coaching” tras su incorporación a la organización. El objetivo perseguido con esta unión es favorecer una rápida integración del profesional y conseguir de manera casi inmediata un alto rendimiento. El mero hecho de haber sido seleccionado como el candidato más idóneo para cubrir un determinado puesto no garantiza que el recién incorporado conozca a la perfección el puesto que va a ocupar o el procedimiento de trabajo de esa organización. Por ello, proponemos esta excelente solución.

En primer lugar, procederemos a concretar qué entendemos por “coaching” (ya ha llegado el momento de entrar más en profundidad en dicho concepto) y cómo se realiza dicho proceso, ya que anteriormente sólo hemos mencionado las habilidades del “coach” y cómo son una válida herramienta para los técnicos de selección. “Coaching” es un potente método que impulsa el desarrollo profesional. Un proceso de aprendizaje dinámico que tiene el objetivo de hacer que el profesional progrese de forma rápida y segura y alcance autonomía en sus competencias profesionales. En definitiva, que libere su potencial.

Mediante un proceso de acompañamiento, el “coach” y el profesional (denominado “coachee” en el proceso de “coaching”) buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados por la organización usando los propios recursos y habilidades del profesional. El “coaching” está plenamente enfocado a la acción eficaz y a optimizar el rendimiento con logros reales. Provoca una acción sostenida en el tiempo y orientada a conseguir un resultado óptimo en las áreas de trabajo que se plantean en las sesiones, y que se traduce en una fuente de motivación para seguir avanzando en el proceso. Las áreas de trabajo dentro del “coaching” a nivel empresarial son muy amplias, desde cómo sacar más rendimiento a las competencias profesionales, aprender nuevas habilidades y destrezas, descubrir las capacidades y fortalezas, hasta potenciar las áreas de mejora. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la integración del nuevo trabajador incorporado, ya que la rapidez para desempeñar correctamente sus nuevas tareas influye directamente en los resultados económicos de la empresa. Cualquier objetivo es realizable siempre que pueda concretarse, medirse y definirse en el tiempo.

¿Podría ser interesante, por ejemplo, para el nuevo director o directora de una instalación deportiva? ¿Para un nuevo responsable de área: financiera, recursos humanos, fiscal, jurídica o comercial? ¿Para un nuevo director general?

7“ Coaching”, recursos humanos y entidades deportivas

En cualquier proceso de “coaching” se parte de la premisa de que el profesional es la persona que cuenta con la mayor y mejor información para abordar el trabajo sobre los objetivos que se plantea. En vez de enseñar, el “coach” invita al profesional a que aprenda de sí mismo. En este sentido, nuestra metodología de “coaching” se apoya en la evaluación, el entrenamiento y el seguimiento. Gráficamente, el proceso sería el que se expone en la página anterior.

Describiendo este cuadro en palabras, estaríamos hablando de:

  • Definir los objetivos, para lo que el candidato se marca hitos que le ayuden en el camino.
  • Estimular la toma de conciencia de su campo de actuación para obtener resultados más satisfactorios.
  • Identificar los obstáculos que se puede encontrar.
  • Buscar soluciones para esos obstáculos.
  • Establecer apoyos o alianzas que puedan favorecerle.
  • Definir sus puntos fuertes y cómo le ayudarán para conseguir el éxito.
  • Diseñar un plan de acción que pueda generar resultados medibles a través del Cuadro de Coaching Integral©.
  • Establecer las vías de seguimiento del proceso para que, después de la última sesión de “coaching”, el profesional siga generando su propio éxito.

El proceso de “coaching” del nuevo profesional incorporado se debe complementar con dos tipos de seguimiento:

  • Seguimiento intersesión. Entre sesiones, el “coach” apoyará al candidato en la ejecución de su plan de acción. El candidato puede consultar (telefónicamente, a través de webcam o por e-mail) al “coach” para aclarar cualquier duda relacionada con el proceso y su plan de acción.
  • Seguimiento posproceso. Se establece con el candidato una vez finalizado el proceso de “coaching” y tras un período de “reposo”. Esto permite conocer el impacto y resultados obtenidos a medio y largo plazo y establecer, si fuera necesario, adaptaciones complementarias al plan de acción.