APLICACIÓN AL ENTORNO DEPORTIVO

Al llevar al entorno deportivo todo lo expuesto anteriormente, pueden surgir ciertas dudas acerca de la aplicabilidad de los conceptos, e incluso de si realmente se cumplen todas las características que se han detallado para cada tipo de colectivo. ¿Es válida esa información en el deporte para hacer el diagnóstico inicial de un equipo de waterpolo, por ejemplo? Como hemos dicho antes, estos criterios son fácilmente aplicables en el entorno empresarial, pero ¿hay alguna especificidad a tener en cuenta en el entorno deportivo?

La cuestión surge en relación con dos aspectos:

Las características del entorno en sí mismo. ¿Es lo mismo hablar de deporte que de empresa? ¿Son asimilables las características que determinan el acompañamiento de “coaching” en uno y en otra?

Las especialidades de ciertas modalidades deportivas. Estamos hablando de aquellas modalidades en las que su práctica es prioritariamente individual, pero a nivel competitivo se crean las categorías de “equipos”. A modo ilustrativo, estaríamos hablando del atletismo, del tiro con arco, del esquí de fondo, de la hípica y la doma de caballos, de la natación… Este tipo de “equipos”, ¿son verdaderamente equipos y cumplen las características de los mismos? ¿Pueden llegar a ser equipos de alto rendimiento o no? A simple vista parece que no encajan con las definiciones aportadas, y que los criterios utilizados en aquellas tablas se tienen que flexibilizar para poder aplicarse a aquellas modalidades deportivas. En cambio, no ocurre lo mismo con las disciplinas colectivas, en las que los criterios son más claramente identificables y se puede diagnosticar el grado de madurez del colectivo con la aplicación de aquellos criterios. No es lo mismo una competición de dardos “por equipos” que un partido de fútbol. ¿Cuáles son las diferencias? ¿Bloquean realmente esas diferencias la posibilidad de considerar equipo a aquellos que compiten en disciplinas prioritariamente individuales?

A continuación se exponen los puntos más importantes que, en relación con los dos aspectos que acabamos de mencionar, crean confusión a la hora de hacer aquel diagnóstico inicial dentro del entorno deportivo. Esos puntos son:

Interdependencia de las acciones y trabajo en equipo: acciones simultáneas. Es la diferencia fundamental entre los “equipos” de deportes individuales y los de los deportes colectivos. Este aspecto hace referencia al momento en que actúan los miembros y a la coincidencia en el tiempo de esas actuaciones con las de otros miembros. En el equipo de dardos, cada jugador realiza aisladamente su actuación. No obstante, en un equipo de baloncesto, los jugadores intervienen simultáneamente en la consecución del objetivo, en la competición o actuación deportiva de que se trate. A simple vista, podríamos concluir que en los dardos la actuación de cada miembro puede repercutir más o menos en la consecución del objetivo común, pero no repercute de manera inmediata y consecutiva en la actuación del resto de los miembros. En el baloncesto, en cambio, la “onda de influencia” que desprende cada acción de cada miembro, cada toma de decisión, repercute en el resto de los integrantes en cuanto que van configurando nuevas circunstancias ante las que reaccionar. Pero, si volvemos a hacernos la pregunta colocándonos en la situación concreta a analizar (una partida de dardos por equipos y un partido de baloncesto), en cualquiera de los dos, que mi compañera falle, ¿no influye en mí?, ¿no va a afectar a mi actuación de ninguna manera?, ¿su fallo no genera nuevas circunstancias para mi actuación y toma de decisión? Desde mi punto de vista, si se trata de un verdadero equipo sí que influirá, y cada miembro tendrá que adaptar su actuación, sus expectativas, su rendimiento, su esfuerzo y sus habilidades al logro del objetivo común, en función del grado de consecución del mismo que se tenga en el momento de actuar cada miembro (lo hagan simultáneamente o consecutivamente). Si hay equipo, se apreciará su carácter sistémico, según el cual (tal como se expondrá más adelante) todos los miembros conforman un sistema enlazado, y cualquier movimiento en él influye en el resto de los miembros y en el equipo en sí mismo como ente propio.

Definición de objetivos y aportaciones de los miembros.

Generalizándolo a todo el entorno deportivo, podría pensarse que es una especie de utopía que los deportistas participen en la fijación y establecimiento de los objetivos del equipo, porque se entiende que esta labor corresponde a los cuerpos técnicos y directivas de las entidades y clubes deportivos. Pero es precisamente este hecho el síntoma de no estar en presencia de un verdadero equipo. Podemos conformarnos con ese hecho como algo que es intrínseco y característico de los deportes. No obstante, ¿quiere eso decir que ese funcionamiento, esa dinámica, no puede evolucionar hacia otras metodologías y procesos, otras relaciones, otros estilos comunicativos y de toma de decisión? Ciertamente un equipo sí puede definir y fijar de manera compartida sus objetivos, tanto los colectivos como las metas individuales y aportaciones de trabajo al “bien común”. ¿Qué nos impide asumir que un equipo deportivo pueda definir colectiva y democráticamente en qué consistirá su éxito? Que no sea la tónica dominante en la actualidad, no significa que no sea ni posible ni aconsejable.

El “coaching” de equipo, aunque se definirá y profundizará más adelante, potencia y desarrolla los mecanismos para que el colectivo (sea conjunto o grupo) evolucione hacia el punto de establecer compartidamente sus objetivos comunes y obtener de cada miembro una visión común de sí mismos como equipo.

Por tanto, no se trata tanto de reflexionar sobre si este criterio es aplicable o no al entorno deportivo, sino de realizar propiamente el diagnóstico inicial del colectivo al que estemos acompañando y analizar cuánto más puede llegar a evolucionar en la línea de crecimiento hacia el equipo de alto rendimiento.

Por otra parte, retomando la cuestión relativa a los deportes individuales con competición colectiva y los deportes puramente colectivos, en lo referente a los objetivos, también puede haber cierta confusión en cuanto a si en los equipos de disciplinas individuales existe realmente un objetivo común o tan sólo hay una suma de objetivos individuales. Aclarar esta cuestión es importante porque, de nuevo, no se trata de asignarle una característica a la disciplina deportiva en sí, sino de analizar colectivos concretos y valorar en ellos:

  • Si existe un verdadero objetivo común y compartido, y un compromiso serio de todos los miembros de aportar sus habilidades y capacidades para conseguirlo, adaptándolas sobre la marcha según se esté logrando o no.
  • Si las aportaciones de los miembros son interdependientes unas de otras, o son aportaciones estancas y autónomas entre sí.
  • Si existen perspectivas y evaluaciones colectivas sobre el rendimiento y los resultados obtenidos en conjunto, en lugar de expectativas individuales o juicios sobre el rendimiento individual.

Imaginemos una prueba de relevos de natación “por equipos”, en la que cada nadador sabe cuál es el “crono” que deben conseguir entre todos (objetivo común), y cada uno está pendiente de las actuaciones del resto de los nadadores de su equipo para adaptar su aportación y rendimiento en caso de que no se esté consiguiendo el tiempo deseado o, si ya se ha logrado, superar el objetivo. ¿No estaríamos en este caso ante un equipo, aunque la disciplina sea individual?

Toma de decisiones. De nuevo a nivel general, parece que los mecanismos de toma de decisión en el deporte difieren de los descritos en las tablas del inicio de este capítulo, puesto que comúnmente se atribuye esta labor en exclusiva a la figura del entrenador/a, y, en ocasiones, se concibe como imperativa, dominante, directiva, autócrata e incluso autoritaria. No obstante, de nuevo afirmarlo como algo intrínseco al deporte sería como decir que las culturas empresariales no han evolucionado desde la denominada “cultura institucional” y el modelo feudal, negando la existencia de todas las tipologías intermedias en que puede evolucionar un equipo (citadas en Coaching de equipos, de Alain Cardon, 2005). Como en todo, hay diferentes estilos de dirección y de liderazgo, y el deporte no es una excepción. Es posible que sea un entorno cuya maduración en este aspecto ha comenzado recientemente, pero ello no significa que no pueda beneficiarse de las estrategias de toma de decisión y liderazgo que hacen evolucionar a un grupo hacia un equipo (incluso a uno de alto rendimiento).

Por otra parte, en el deporte, los cuerpos técnicos adoptan ciertas decisiones de manera individual, sin consensuar cada una de ellas con el equipo (imaginemos reunir a toda la plantilla durante un partido de balonmano para consensuar el siguiente cambio en la alineación. ¡Impensable!). No obstante, deberíamos hacer dos puntualizaciones:

1. El cuerpo técnico está autorizado por los deportistas para adoptar esas decisiones. Será más o menos equipo en la “escala evolutiva” según el grado de respaldo, confianza y transparencia con el que tomen las decisiones los técnicos, y cómo los miembros las respeten, las ejecuten y las compartan.

2. No hay que olvidar la capacidad de tomar decisiones por parte de los deportistas durante el ejercicio deportivo. Es una habilidad muy cotizada en cualquier práctica deportiva, especialmente en las modalidades de ejecución colectiva, en cuanto que son juegos que producen “emergencias ”, es decir, en las que se crean continuamente cualidades nuevas respecto a los jugadores, y se basan en la existencia de “episodios de conflicto dual” que requieren de los jugadores percepción y autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones durante los lances del juego. “En parte, el juego del deportista de equipo se basa en aprovechar los errores del contrario, es decir, se elabora el juego desequilibrando el del contrario. El comportamiento del jugador se produce en interacción, con lo que su actuación pierde contacto con sus iniciales intenciones, incluso llegando a pasar por críticos momentos donde los cambios de la conducta provocados por aquella interacción impiden alcanzar los objetivos. En el continuum del juego hay que estar vigilantes y ser innovadores […]. […] convendría que el comportamiento colectivo implicase la conciencia de la complejidad [.] para no limitarse por lo programado como necesidad en entrenamientos y sesiones de tecnificación, […], con la posibilidad de innovar o de responder a lo que sobreviene, según sea necesario. ” (Martín Acero y Lago Peñas, Deportes de equipo. Comprender la complejidad para elevar el rendimiento, 2005).

Pero, si ésta es una característica de los deportes de equipo, ¿cómo valoramos esas tomas de decisión individuales cuando diagnosticamos un colectivo para saber si es equipo o no? Si recordamos, en el caso del conjunto de personas y del grupo de personas, los mecanismos están basados en la autoridad que ostenta el líder sobre el conjunto y es él quien adopta todas las decisiones. El consenso y la participación de todos los miembros en reunión aparecen en el equipo, y adquieren su máximo pragmatismo en el equipo de alto rendimiento, en el que los miembros no se reúnen para adoptar cualquier decisión, sino sólo para aquellas que afectan a su visión común y los objetivos establecidos; el resto de las decisiones se adoptan por cada miembro, basándose en la autonomía de cada uno, en la confianza entre ellos y en la seguridad que implica que todos tengan la misma visión del equipo y que el objetivo esté plenamente asumido como propio por cada participante.

Por tanto aquella autonomía de los deportistas de deportes de equipo no impide el diagnóstico del colectivo. De hecho, éste debe realizarse sobre la intencionalidad de las decisiones adoptadas individualmente, analizando y valorando primero a quién se pretende beneficiar con esa decisión individualmente adoptada, y, después, cuál es la repercusión que tiene en el contexto colectivo. En definitiva, lo que va a hacer que un equipo sea equipo de alto rendimiento será que exista una visión compartida por todos los miembros y que sea ésta la escala con la que se valoren las decisiones adoptadas individualmente por los jugadores. Todos tienen que correr en la misma dirección.

Quizá estos ejemplos sirvan para distinguir con más claridad las variables expuestas:

  • Imaginemos un equipo en el que las jugadoras de campo adoptan decisiones que les beneficien a cada una de ellas y sólo provocan situaciones de duelo individual que deben resolver ellas mismas de manera independiente del resto de las compañeras, sin tener en cuenta el grado de dificultad ni el potencial que surgiría de la unión de varias jugadoras para resolver esas situaciones. Se trataría de un juego en el que la táctica estaría basada en potenciales individuales (1:1). Seguramente, el sentido de pertenencia, los objetivos comunes y el trabajo en equipo brillan por su ausencia, y, aunque existe cierta autonomía de las jugadoras para decidir, como ocurre en los equipos de alto rendimiento, estaríamos realmente ante un conjunto o grupo de personas porque no existe una visión común.
  • Imaginemos ahora un equipo en el que las jugadoras adoptan sus decisiones en el juego de manera que beneficien al conjunto, generando situaciones de duelo dual o colectivo, creando situaciones de ganar- ganar para todas ellas, apoyándose en el potencial que se crea cuando trabajan conjuntamente, y desarrollando una táctica consensuada, aceptada y asumida por todas, en la que se sienten cómodas y sobre la que saben cómo actuar, con la seguridad de que las decisiones que una adopte van a ser respaldadas por el resto, porque redunda en la construcción de la visión que previamente han puesto en común. Ésta es la situación que indica que estamos en presencia de un equipo.

Una vez hecha esta introducción en la que se han expuesto algunos detalles del que va a ser el “coachee” de un proceso de “coaching” de equipo, podemos entrar a analizar el proceso en sí mismo.

“COACHING” DE EQUIPO: CONCEPTO, FINALIDAD Y PROCEDIMIENTO

Para poder entender la finalidad de este tipo de “coaching”, lo primero que hay que tener en cuenta, evidentemente, es que estamos ante procesos de “coaching” colectivo (si se me permite la tipología). Sin embargo, no es lo mismo el “coaching” de equipo que el “coaching” para hacer equipo. Entre ambos hay dos diferencias básicas:

  • Subjetiva: en cuanto que, como ya se ha expuesto, no es lo mismo un conjunto de personas que un equipo.
  • Procedimental: porque no es lo mismo que el “coach” acompañe el proceso de cambio para que un grupo se convierta en equipo que acompañar a un equipo a alcanzar sus propios objetivos y su mejor rendimiento, es decir, su éxito.

Siguiendo a Alain Cardon, a continuación vamos a exponer los modos básicos de intervención en “coaching” colectivo, que pueden servir tanto para el que hemos denominado “coaching” para hacer equipo, como para “coachingde equipo.

Supervisión de entrenamientos o reuniones técnicas. El “coach” acompaña con su presencia al colectivo durante un número pactado de entrenamientos o reuniones técnicas. La idea es buscar la cotidianidad, es decir, poder observar al grupo en su “estado puro”, con los procesos de trabajo diarios y habituales que realice. La razón de ello es entender que los procesos se manifiestan explícitamente cuando todos los miembros están presentes e interaccionan concentrados en la consecución de sus objetivos colectivos.

A modo ilustrativo, algunas de las intervenciones para que un “coach” supervise al colectivo al que acompañe, pueden ser:

  • Observar y permanecer con el grupo durante los entrenamientos, y dedicar los últimos quince minutos a realizar una intervención de “coaching” (reflexión, análisis, planteamiento de preguntas al grupo, elaboración de planes de acción, dar feedback a los miembros..
  • Representar el rol de un miembro en una reunión técnica, para provocar reacciones o para mostrar otras opciones de comportamiento.
  • Ocupar, temporalmente, la posición de líder en una reunión técnica o en un entrenamiento, y hacer que el líder real ocupe la posición de uno de los miembros.
  • Posicionarse como un recurso que necesite el colectivo o el líder en un momento determinado, a fin de valorar las consecuencias de tenerlo o no tenerlo.

Talleres de «coaching” de equipo. Consisten en organizar un número, también predeterminado, de jornadas consecutivas de trabajo en otro emplazamiento distinto al habitual del colectivo, durante las cuales éste recibirá “coaching” casi permanentemente. Resulta especialmente interesante por la concentración del trabajo de “coaching” a lo largo de varios días consecutivos. Es importante que se tienda a que la asunción, la organización y la dirección del proceso recaiga en el propio colectivo. De tratarse de un equipo, es fundamental que ésta sea la premisa básica de los talleres. Pero si estamos ante un colectivo en una fase de evolución previa a la del equipo, el “coach” adaptará el proceso para que, a lo largo del taller, se logre dicha asunción y dirección, lo cual contribuirá a dar un paso más en la madurez del colectivo.

Prescripción de tareas o elaboración de planes de acción. Como ocurre en el “coaching” individual, el “coach” procurará que cada sesión de “coaching” termine con un listado de tareas concretas y temporalizadas que puedan conducir a que tengan lugar aquellos cambios estratégicos que se requieran (para la evolución del colectivo o para la mejora del rendimiento del equipo). Se trata de acciones que se pondrán en práctica en ausencia del “coach”, y será el propio colectivo el que medirá los resultados y los analizará en el curso de una sesión posterior de “coaching”. Así, al inicio de cada sesión, el “coach” pedirá al conjunto que exprese los progresos que han tenido lugar y su seguimiento.

Ninguna de estas técnicas es exclusiva ni son excluyentes entre sí o de otras muchas. Cualquier proceso de “coaching” se enriquecerá más cuanta más variedad de las mismas se aplique.

Llegados a este punto, vamos a distinguir entre aquellos dos tipos de “coaching” que se mencionaban al inicio, ofreciendo algún detalle más acerca de cada uno de ellos.

“Coaching” para hacer equipo

¿Cómo se puede acompañar a un colectivo desde un grado de madurez a otro? ¿Cuáles son las condiciones, el marco o los instrumentos de un “coaching” colectivo eficaz? Las estrategias apropiadas para dicha evolución están estrechamente vinculadas al grado de madurez en que se encuentre el conjunto objeto de estudio, por lo que lo primero será realizar ese diagnóstico del que tanto hemos hablado. Lo que a continuación tratamos son las dos grandes fases por las que normalmente atraviesan los conjuntos de personas en su metamorfosis para convertirse en equipo, junto con algunas acciones y planteamientos en los que el “coach” debe incidir para que ello tenga lugar.

Del conjunto de personas al grupo. Los integrantes de los conjuntos de personas no llevan bien los cambios y las modificaciones de su rutina. Cada uno opera en su espacio, para sus propios resultados, y es raro que presten atención a las preocupaciones de los demás, siendo el funcionamiento totalmente individualista. Pretender establecer de entrada la cooperación en este grado de madurez no tendría ninguna eficacia, siendo la oposición y la pasividad las reacciones más frecuentes.

Por ello, para acompañar al conjunto a un grado más de evolución, hay que otorgar prioridad a un acompañamiento “cotidiano”, es decir, alimentar las relaciones de los miembros desarrollando los intercambios, ayudar a que crezca la confianza recíproca y hacer nacer el sentimiento de pertenencia. Cuanto más seguros se sientan los miembros, más dispuestos estarán a relacionarse entre sí, y cuanta más apertura mutua exista, más próxima tendrán la dimensión cooperativa propia de los equipos.

En esta etapa de evolución, es indispensable proponer realizar una reflexión colectiva sobre la imagen que se tiene del conjunto como tal. El paso hacia el grupo precisa, en efecto, que cada uno pueda determinar cuál es para él el sentido de su pertenencia, y para ello el “coach” debe hacer que los miembros se planteen dos cuestiones básicas:

  • ¿En qué soy yo importante para la vida (el éxito, la eficacia) de este colectivo?
  • ¿En qué aspecto la vida (el éxito, la eficacia) de este colectivo es importante para mí?

Esta reflexión se debe realizar en reunión o con la presencia de todos los miembros, de manera que se promueva el conocimiento recíproco y les ayude a concienciarse de lo que es similar y lo que es diferente entre ellos, y qué similitudes y diferencias pueden enriquecer el rendimiento común.

En el entorno deportivo, el momento en que se observa con facilidad la necesidad de estas acciones es ante la llegada de nuevos fichajes y deportistas que pasan a formar parte de una plantilla que va a encarar una nueva temporada. Es fundamental dar prioridad a este tipo de trabajo sobre cualquier otro, para poder comenzar la preparación técnica, como mínimo, con un grupo y no con un conjunto de personas.

Con esta sencilla práctica, el “coach” creará el caldo de cultivo propicio para que aparezca el concepto de “inclusión” propio de los grupos. Este concepto hace referencia al hecho de que cada miembro ya se identifica con algún elemento del colectivo al que pertenece, bien sea las personas, los procesos de trabajo, el líder, etc… Estar “incluido” significa situarse como parte constitutiva de un grupo, concienciarse de su importancia como miembro de un todo y realizar actividades con otros. (Gautier y Vervisch, 2001).

Del grupo de personas al equipo. Aunque la “inclusión” es fundamental en la vida de un grupo, no es el punto final de su evolución. Al grupo le faltan las piezas esenciales que van a configurar el equipo, y para que tenga lugar ese proceso de maduración, el “coach” debe hacer avanzar al grupo sobre estas áreas:

  • Autoconocimiento. Mejorar el conocimiento mutuo y hacer que cada miembro pueda describirse a sí mismo e identificar a cada compañero con sus bazas y sus carencias.
  • Misión. Determinar la misión del grupo, es decir, dar respuesta colectiva a “¿qué vamos a hacer juntos y por qué?”.
  • Procesos. Determinar y definir las reglas de funcionamiento que faciliten el trabajo colectivo y el compromiso individual sobre dichas reglas. Es decir, sentar las bases del trabajo en equipo de manera personalizada para el colectivo en cuestión.

Es así como se construye la identidad del grupo, y al hacerlo con la participación de todos los miembros, de manera clara, transparente y consensuada, el grupo aprende también a sentirse bien dentro de los límites que ha establecido y a concentrar su energía sobre los trabajos y actividades primordiales para su buen funcionamiento. A partir de aquí, se habrán construido los cimientos que son necesarios para que nazca un verdadero equipo, aunque las acciones realizadas sobre aquellas tres áreas no deben dejarse de hacer, con el fin de garantizar que éste sea flexible, capaz de adaptarse al entorno y de salvar los obstáculos que aparezcan en el camino hacia sus objetivos.

Los elementos que faltan para que el grupo que se encuentra en esta fase pase definitivamente a consolidarse como equipo y cuyo desarrollo promoverá el “coach” son:

  • Visión. ¿Qué visión del equipo tienen los miembros? ¿Cuál es el ideal que tienen del conjunto al que pertenecen? ¿De qué “cosa” o imagen sienten que participan? Esto conformará la personalidad del equipo.
  • Objetivo común. Supone elaborar una definición común y consensuada del objetivo que tiene el equipo (como ente colectivo), no cada uno de sus integrantes. ¿Cuál es el “producto final” que debe obtener de su trabajo el equipo?
  • Compromiso. Implica cierto grado de “fidelidad” de los miembros hacia el ente colectivo, hacia la unión de todos. La identidad y la misión, las debilidades y las fortalezas, están en esta fase tan asumidas e interiorizadas por los integrantes que ellos mismos eligen el compromiso individual con el proyecto común, porque sienten como propia la responsabilidad del mismo. Cada miembro es responsable 100% y por ello elige comprometerse.
  • Autoconciencia. Hace referencia a la conciencia colectiva de los miembros acerca del potencial que conlleva su unión. Es ser consciente de aquel 3 que se mencionaba al inicio en la suma aritmética de 1+1 = 3. En este punto, los miembros deben ser capaces de describir e identificar las propias bazas y carencias del equipo, y en qué medida las suyas individuales resultan enriquecidas al formar parte de él.

Coaching” de equipo

El “coaching” de equipo sólo es posible cuando el colectivo ha llegado ya a este grado de madurez y, por tanto, se pueden identificar en él los siguientes detalles:

  • Cuenta con mecanismos de evaluación públicos y transparentes, conocidos por todos los integrantes, tanto en su contenido como en su finalidad.
  • Tiene establecidos las pautas y criterios del funcionamiento conjunto.
  • Todos los miembros se sienten parte integrante y constitutiva del equipo y de su identidad.
  • Se generan relaciones de confianza y seguridad, por las que cada uno considera a los demás de forma positiva y percibe las intenciones de sus compañeros como constructivas para el conjunto.

Estos detalles tienen una importancia crucial porque facilitarán que el “coach” pueda considerar al equipo como un conjunto global, coherente, interactivo y sistémico.

“La finalidad del coaching de equipo es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y medida, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente la suma de sus partes(Alain Cardon). El coaching de equipo es un acompañamiento del aprendizaje de un verdadero equipo, aprendizaje que dirige él mismo, manteniendo en todo momento el control de sus objetivos, sus métodos y su trayectoria. Tal como apunta dicho autor, el “coach”, en concreto, permite al equipo:

  • Descubrir sus creencias colectivas.
  • Modificar los marcos de referencia colectivos que limitan su éxito y su desarrollo.
  • Cuestionarse sus estrategias y comportamientos improductivos.
  • Desarrollar sus bazas, reforzar y multiplicar los procesos que funcionan.
  • Seguir y medir bien el desarrollo colectivo a medio y largo plazo.

El “coach” estará atento a que el propio equipo defina y optimice sus procesos colectivos, descubra sus creencias y hábitos limitantes, y elabore acciones tendentes a contrarrestarlos. Pero, sobre todo, un aspecto fundamental (hasta el punto de resultar novedoso en el trabajo con equipos) es la dimensión relacional de los mismos y su consideración como sistema complejo. Este concepto de complejidad proviene del enfoque sistémico de los colectivos de personas, especialmente de los equipos. Para ofrecer una breve explicación de este concepto, y fijándonos sólo en lo que ocurre en el entorno deportivo, transcribimos aquí un fragmento de la obra Deportes de equipo: comprender la complejidad para elevar el rendimiento (Martín Acero y Lago Peñas, 2005): “La complejidad a la hora de comprender y explicar las conductas de los jugadores radica en que la riqueza de los ligámenes entre los deportistas se revela a veces más importante que los propios elementos. […] Algunos de los comportamientos desarrollados por los participantes son explicables a partir del examen de los recursos individuales de que dispone un deportista en cada episodio del juego. Otros son emergentes: están enraizados en los individuos y sus interacciones, pero no son explicables directamente a partir de sus atributos personales (análisis individualista). De esta forma, en las situaciones en que el comportamiento o la elección de los jugadores depende de la intervención de otros jugadores, no suele ser posible llegar a agregados por la mera adición o extrapolación. Para establecer este vínculo, normalmente tenemos que considerar el “sistema de interacción” entre los jugadores y su entorno, o entre los jugadores y la colectividad: cada nivel utiliza como puntos de apoyo al otro nivel. […] El núcleo del problema […], a la hora de comprender el comportamiento desarrollado por los juegos deportivos colectivos, reside en el descubrimiento de las complejas relaciones que ligan las intenciones subjetivas de cada deportista en los distintos episodios del juego, con las oportunidades y limitaciones que propone el contexto social en el que está inmerso. ”

El “coaching” de equipo va a dejar fluir y funcionar a los miembros en su rutina, en su funcionamiento cotidiano, y el “coach” intervendrá para incidir o llamar la atención sobre aquellos aspectos que tienen que ver con las relaciones, las energías, los roces, los “contrapesos”… Omitirá totalmente cualquier cuestión relacionada con el contenido del trabajo que el equipo esté realizando durante sus sesiones de “coaching”. Poniendo un ejemplo simplista: en un entrenamiento de un equipo de balonmano, el “coach” no tratará de hacer que el bloqueo del pivote se haga correctamente cuando el extremo circula tras un cruce con su lateral. Para esto ya está el cuerpo técnico. El “coach” observará el aspecto relacional de esta estrategia deportiva y provocará en el equipo la reflexión de cómo ésta mejoraría si la energía y las relaciones fueran de otra manera. No obstante, el “coach” no se inmiscuye en la red de relaciones ni toma el control ni asume responsabilidades. De hacerlo, estaría poniendo en peligro todo el proceso de crecimiento colectivo. Es por ello por lo que es importante diferenciar la figura del “coach” de la del entrenador/a.

Es mucho más útil que un “coach” se concentre en la estructura y en la forma de las interacciones que en el contenido de las mismas. Concentrarse en la forma conduce a observar lo que ocurre entre los miembros, mientras que concentrarse en el contenido conduce, por lo general, a un “coaching” individual y a centrarse en los motivos subjetivos que cada integrante tiene acerca de la vida del colectivo al que pertenece. Prestar atención a las formas supone, casi automáticamente, la integración de todos los miembros del equipo. La forma de las interacciones es la que pone de manifiesto los elementos característicos de un determinado equipo, es decir, desvela su personalidad. El “coaching” de equipo, más que cambiar a las personas o las interpretaciones personales de los papeles de cada miembro, consiste en ayudarle a cambiar su proceso interactivo, ese proceso que repite una y otra vez y que le mantiene anclado en unos resultados determinados.

Por otra parte, los procesos en curso, las interacciones poco fructíferas entre ciertos integrantes y la reproducción sistemática de roles no suelen ser responsabilidad única de uno o de algunos miembros. Conciernen a todo el equipo. Surge aquí otro concepto, el de la corresponsabilidad. En el “coaching” de equipo es útil mantener una política de “compartir las responsabilidades” de los procesos colectivos entre todos los miembros, incluido el líder. Pueden aparecer chivos expiatorios, contrarios a la noción de corresponsabilidad, lo que implica considerar que uno de los miembros es más causante que los demás de ciertos comportamientos colectivos negativos.

Los chivos expiatorios polarizan la situación en un equipo y conllevan la búsqueda de culpables de los resultados obtenidos mientras el resto de los miembros se “lava las manos” respecto de lo que haya sucedido.

Frente a esto, uno de los papeles del “coach” consiste en ayudar a desarrollar la conciencia de que las responsabilidades las comparten totalmente todos los miembros en todos los procesos y en cuanto a todos los resultados del equipo. Cada uno es responsable al 100% y, por tanto, en los equipos maduros y evolucionados, en los equipos de alto rendimiento, las responsabilidades sobre los mecanismos de trabajo, sobre los resultados (logros y frustraciones), están compartidas en su totalidad. Según el principio de corresponsabilidad, se asume que cada miembro tiene poder de respuesta en la dinámica del equipo para hacer que éste fluya en la dirección acordada por todos y, por tanto, los logros son gracias a la participación de todos, y los errores son responsabilidad 100% de cada miembro en la medida en que cada uno podía haberlos evitado. Centrar a los miembros en sus propias responsabilidades y en su propia capacidad de actuación les permitirá utilizar sus competencias para encontrar las soluciones a los problemas colectivos y desarrollarse.