Según el Lund School of Economics and Management de Suecia, «las personas aprenden de situaciones prácticas y de la vida cotidiana más que de ningún otro método. No hay nada más efectivo para el aprendizaje que el involucrarse y hacerse responsable de resolver un problema o desafío concreto. Se aprende mucho más al poner en palabras lo que se está haciendo que al escuchar hablar a otros».

Fue Peter Senge, experto del MIT Sloan School of Management, quien sentó las bases de esta profesión —sin referirse expresamente al coaching de equipos— con su teoría sobre las «organizaciones aprendientes» desarrollada en su libro La quinta disciplina. El arte y la práctica de las organizaciones que aprenden. Allí conceptualizó la metodología action learning, una expresión acuñada por primera vez por Reg Revans antes de la Segunda Guerra Mundial.

El action learning consiste en «aprender desde la acción»: en negocios esto significa aprender a negociar con experiencias de casos concretos y retos asignados, es decir, a instruirse mientras se está haciendo. Esta modalidad de aprendizaje posee cuatro elementos esenciales:

• Crea una experiencia que implica un reto con tareas que están más allá de las actividades cotidianas.
• Revisa la experiencia y los resultados para analizar lo que se hizo bien y mal en el proceso.
• Generaliza los resultados para aplicarlos en otras partes del modelo de negocios.
• Transfiere y aplica los resultados a futuro según la experiencia vivida.

El action learning también es un proceso de solución de problemas en el que se reúne a un conjunto de individuos —como un grupo de ejecutivos — para solucionar un problema real, en tiempo real, en un ambiente real, bajo circunstancias reales y con datos reales que permiten que los colaboradores de la empresa aprendan y desarrollen nuevas capacidades para mejorar sus resultados. Con esa perspectiva, los ejecutivos se reúnen con regularidad y, con la guía de un facilitador experto —un coach de equipos—, discuten y aprenden en base a experiencias, aplicando nuevos conocimientos y capacidades a nivel organizacional.

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Ernie Turner, Isabel Rimanoczy, Willie Anderson y Tony Pearson, especialistas de Leadership In Motion (LIM) —una organización global enfocada en el desarrollo de líderes y compañías para maximizar su potencial— profundizaron en el concepto y postularon el enfoque del Action Reflection Learning™ (ARL_TM).

• El conocimiento está en uno. Este fundamento fue difundido por Sócrates, quien actuó como facilitador al formular preguntas a sus discípulos para incentivarlos a encontrar sus propias respuestas. La idea central del método socrático de enseñanza (mayéutica) es que el maestro no inculca el conocimiento al estudiante, pues rechaza que su mente sea un receptáculo vacío en el que se puedan introducir distintas verdades: por el contrario, es el discípulo quien extrae de sí mismo el conocimiento.
• Este método es muy distinto al de los sofistas que solían dar discursos para que, a partir de ellos, los alumnos aprendiesen. Sócrates, mediante el diálogo y un trato individualizado, ayudaba al estudiante a alcanzar por sí mismo el saber.
• El arte de la mayéutica implica la teoría platónica de la reminiscencia, pues al considerar competente al alumno para encontrar la verdad dentro de sí, supone que su alma ha debido conocerla en algún momento antes de hacerse ignorante.
• El mejor escenario para aprender es la vida misma. Este principio lo sabemos todos los seres humanos por la propia experiencia y ha sido desarrollado en numerosas teorías de aprendizaje. Simplemente uno aprende haciendo.

Si estos dos principios son válidos, los roles del profesor, el asesor y el consultor empiezan a perder sentido en una serie de espacios de aprendizaje, dado que se caracterizan precisamente por decir lo que hay que hacer y por dictar cursos, charlas y ponencias en los que se transmite información que no necesariamente se convierte en conocimiento ni en aprendizaje para aquellos que la reciben.

El rol del facilitador también evolucionó: ya no se trata solo de «facilitar» —«convertir en fácil» un determinado problema— sino más bien ayudar a las personas a aprender de manera individual y como equipo. Hoy este facilitador —llamado coach de equipos desde la década de los noventa— incluso requiere que exista un desarrollo de habilidades que permita el aprendizaje.

Los siguientes elementos son la constante de las intervenciones del ARL: la Metodología de Aprendizaje a través de la Acción y la Reflexión (MAAR).

Esta es la herramienta por excelencia del coaching y, por ende, del coaching de equipos. Es más, en este último es su punto de partida.

El equipo empieza su trabajo planteándose una pregunta. Una vez formulada, motiva a la reflexión y despierta la capacidad de las personas para que recurran a su creatividad y encuentren respuestas. Si se sabe que un elevado porcentaje de los desafíos con personas son de carácter adaptativo, sería contradictorio ofrecer respuestas técnicas a quienes tienen las soluciones adaptativas a sus propios problemas.

En las circunstancias actuales de negocio, los gerentes más apreciados son quienes tienen la capacidad de «subirse al balcón» para observarse a sí mismos, observar el sistema con el que se relacionan y entender la relación existente entre ellos y el sistema.

«Subirse al balcón» implica generar procesos de reflexión dentro del propio proceso de acción y toma de decisiones. La velocidad a la que suceden los hechos en la vida cotidiana es tal, que solo los gerentes más apreciados pueden hacer este ejercicio bajo presión y tensión y en el menor tiempo posible, con conclusiones acertadas. Por tanto, la reflexión es fundamental y, como esta no resulta común en la cotidianeidad, es una responsabilidad que los coaches de equipo deben propiciar.

Así, la reflexión es una herramienta estratégica para la toma de conciencia: significa detenernos a observar y articular lingüísticamente lo observado.

El coach puede generar este mismo proceso para el equipo como un todo y ayudarle a «subirse al balcón» para ver qué fue lo que ocurrió, por qué ocurrió, cómo ocurrió y qué pudo haber hecho de manera diferente.

Es el espacio de reflexión y registro personal de cada miembro del equipo. Cuando uno escribe se produce una serie de conexiones neuronales que no se dan cuando solo se piensa o habla. Además, al registrar los aprendizajes, la persona puede recurrir a ellos en el futuro y consolidar lo que aprendió anticipándose a situaciones similares que puedan presentarse.

Cada persona tiene sus propias creencias, formas de ver el mundo y percepciones de la realidad que son producto de sus experiencias en la infancia, la adolescencia y la preadultez: a diferencia de las creencias potenciadoras, las creencias limitantes impiden alcanzar resultados extraordinarios. Pero más allá de los resultados que esas creencias puedan generar en las vidas, muchas veces representan una manera de ver distinta a la de otras personas.

En el trabajo en equipo, por los niveles de cercanía e interacción, los colaboradores aprenden a ver las conductas, los puntos de vista, las ideas, las reacciones emocionales, las percepciones, las creencias y los mapas de los demás: no son mejores ni inferiores sino distintos. Desde esa perspectiva, aparecen oportunidades extraordinarias para valorar la diversidad, respetar las diferencias y conciliar/consensuar ideas, opiniones y líneas de acción que beneficien al equipo y le permitan alcanzar los resultados que le han sido propuestos.

Por supuesto, esta situación también conlleva una oportunidad para aprender a ejercer la tolerancia, la aceptación y la compasión. La interacción genera sinergia, inspira, despierta la creatividad y genera nuevas ideas.

Según J.R. Katzenbach y D.K. Smith, todo equipo de trabajo «es un grupo de personas con capacidades complementarias comprometidas con un propósito común, un enfoque y unos objetivos en lo que se refiere a resultados, de los cuales se consideran conjuntamente responsables».

Los equipos de trabajo pasan por diferentes etapas de madurez que se pueden evaluar con las siguientes preguntas:

• ¿Qué cree el equipo sobre su propia capacidad?
• ¿Qué cree el líder sobre sí mismo y sobre el equipo?
• ¿Qué cree el equipo sobre el problema que enfrenta?

Según los resultados, el equipo puede encontrarse en alguno de estos niveles:

1. Grupo de trabajo. Son personas que se reúnen para compartir información pero que aún no tienen un propósito común o metas de rendimiento que requieran responsabilidad mutua. Cada integrante solo es responsable por el trabajo que el grupo le ha delegado.
2. Pseudo-equipo. Es un primer nivel de formación donde el rendimiento todavía es bajo. Por lo general, los miembros se hacen estas preguntas de manera interna: «¿Por qué estoy aquí? ¿Qué se espera de mí? ¿Se utilizarán mis habilidades? ¿Qué pensarán de mí? ¿Quién eres tú? ¿Puedo contar con ustedes?».
3. Equipo potencial. Una vez iniciada la convivencia aparecen los conflictos entre los integrantes, por lo que su nivel de desarrollo
   sigue siendo bajo. Las preguntas que aparecen espontáneamente en esta etapa son: «¿Qué estamos haciendo? ¿Cuál es mi papel? ¿Cómo resolveremos los problemas? ¿Cómo tomaremos las decisiones? ¿Cómo solucionaremos nuestras diferencias?».
4. Equipo real. A estas alturas, los colaboradores ya poseen un nivel de confianza que les concede una mejor estructura de trabajo. Las metas y los objetivos son consensuados, existe un sentimiento de pertenencia y orgullo respecto al equipo, y hay buena comunicación, confianza y respeto mutuo. Tanto es así, que los integrantes empiezan a usar técnicas de resolución de problemas.
5. Equipo extraordinario. Es el grado más alto de madurez. En esta etapa la creatividad, la flexibilidad y la innovación son crecientes, los miembros saben cómo alcanzar el éxito, el liderazgo es compartido, se toman riesgos, se experimenta con las soluciones y se alcanzan sinergias.

En cada equipo siempre existe un líder por el cual el equipo se siente evaluado. El líder, al ser corresponsable de los errores del equipo, tiende a priorizar el resultado frente al aprendizaje y el desarrollo del equipo. Por lo mismo es necesaria la asistencia externa de un coach de equipos: este, al no ser corresponsable de los resultados del equipo, no evalúa ni hace que el equipo se sienta evaluado por él. Se podría decir que el coach es «neutral» en sus intervenciones, pues está enfocado en el aprendizaje de cada uno de los colaboradores que integran el equipo.

Ahora bien, para intervenir de manera efectiva como un coach de equipos, el facilitador suele reunir ciertas competencias básicas:

• Tiene empatía.
• Maneja la escucha activa.
• Sabe preguntar de forma eficiente.
• Posee capacidad para desarrollar talento a largo plazo.
• Sabe desafiar el desarrollo del potencial del equipo.
• Tiene capacidad de generar empoderamiento.
• Sabe cómo retroalimentar.
• Se mantiene abierto al aprendizaje.

Estas habilidades también confieren al coach de equipos el rol de instructor, de diseñador de experiencias, de observador y cuestionador del equipo. En cierto modo, su papel es sumamente similar al del coaching individual uno a uno con la diferencia —sutil pero fundamental— de que en el coaching de equipos el «individuo» es el equipo y el coach se relaciona con este como si fuera una unidad.

Esta es la razón de que en el coaching de equipos no se pueda hacer coaching individual a cada uno de los miembros del equipo. Lo que sí resulta viable es complementar el coaching de equipos con coaching individual, pero fuera del entorno de trabajo.

En resumen, el coach está orientado a ayudar al equipo para:

• Fijarse metas, definir responsabilidades, identificar normas de comportamiento y procedimientos de trabajo, definir indicadores y evaluar los resultados del equipo.
• Promover una dinámica de trabajo que permita alcanzar el máximo nivel de motivación y confianza entre los integrantes del equipo.
• Desarrollar las habilidades de interacción y toma de decisiones entre cada colaborador del equipo.
• Conocer los estilos de personalidad, pensamiento y liderazgo propios y de los otros integrantes.
• Identificar comportamientos funcionales y disfuncionales como los que se mencionan en Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz de Patrick Lencioni.
• Reconocer los roles informales de cada miembro del equipo. Para este ejercicio se suele utilizar una diversidad de herramientas, como la metodología de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono.

Al mismo tiempo, el coach de equipos ayuda a:

• Promover la rotación de roles entre los distintos colaboradores del equipo.
• Identificar las brechas tanto de desempeño individual como de equipo y diseñar planes de acción de mejora.
• Facilitar la resolución de conflictos y problemas del equipo.
• Diseñar escenarios de aprendizaje y reflexión.

Son los paradigmas de vida que tiene cada persona que se manifiestan de forma diversa en un equipo y lo configuran como un «individuo» particular. Estos son mapeados por el coach de la siguiente manera:

1. Marco problema. ¿Qué está pasando?
2. Marco de solución. ¿Cómo se solucionará?
3. Marco creativo. ¿Qué pasaría si cambiara algo?
4. Marco de aprendizaje. ¿Qué estás aprendiendo?

Cuando un equipo recibe una tarea y un objetivo a alcanzar en el entorno de trabajo suele estar muy enfocado en lo que se le ha asignado. De allí que la acción en sí misma genere un aprendizaje. Pero para que esto suceda es necesario el espacio de reflexión sobre la tarea, la dinámica, el trabajo en equipo, el liderazgo, etcétera.

De esta forma es como se puede apreciar el rol clave del coach de equipos: su responsabilidad no es la tarea misma sino el equipo y el aprendizaje que se genera en los frentes sistémicos que ya se mencionaron anteriormente —el resultado concreto del negocio, el impacto en la cultura de la organización, la tecnología del trabajo en equipo, el desarrollo profesional y de liderazgo, y el desarrollo personal—. A todo este proceso el Leadership Management International denomina eaming-while-leaming: producir beneficios mientras se aprende.

El aprendizaje de conceptos y herramientas es más efectivo cuando el equipo experimenta la necesidad de ellos: al aplicarse de inmediato tras haber sido presentados, el aprendizaje es inmediato.

De hecho, también es rol del coach de equipos identificar las oportunidades y necesidades de proporcionar herramientas, instrumentos y conceptos, y responder a ellos con efectividad. Del mismo modo, en el tránsito por las distintas etapas de madurez de los equipos, el coach es quien los apoya para que lleguen al nivel más alto de desempeño en el menor tiempo posible. Para algo así, el coach de equipos se enfrenta a estos retos:

• Ganarse la confianza del líder del equipo y del equipo para estar allí e «interrumpir»el trabajo.
• Equilibrar la tarea y el aprendizaje, es decir, no ingresar a terrenos no alineados con el desafío.
• No tener la motivación del equipo como único objetivo.
• No ser el centro de atención de la reunión.
• No ser un distractor de la tarea.
• Saber escuchar lo que no se dice y observar lo que no se ve.

Por lo mismo, el coach de equipos sigue los siguientes valores:

• Genera confianza.
• Recuerda que todos somos aprendices.
• Tiene flexibilidad.
• Entiende que todos tienen una intención positiva.
• Respeta las diferencias.
• Sabe que los obstáculos son oportunidades, y los fracasos, fuentes de aprendizaje.