La resolución de problemas y la toma de decisiones poseen un marco de análisis y referencia que todo coach de equipos debe conocer porque conforma la base desde la cual se podrá acompañar todo el proceso de desarrollo del equipo, además de contribuir en el logro de la meta desde su rol.

Estos conceptos refuerzan el tipo de observador en el que se debe convertir el coach para desempeñarse de manera efectiva a través de preguntas y el uso adecuado de las herramientas just-in-time.

El proceso de resolución de problemas y de toma de decisiones opera a través de un marco de análisis y referencia que, a la vez, posee cuatro elementos.

El primer elemento considera la resolución del problema y la toma de decisiones como funciones cognoscitivas. Esto significa que, si deseamos resolver problemas y tomar decisiones, será necesario trabajar con nuestra mente, con nuestra capacidad de análisis y razonamiento sustentada en las experiencias que hemos tenido en el pasado y que nos han llevado a enfrentar ciertas situaciones.

Por tanto, si la experiencia en el pasado fue mala, impactará en la manera de abordar en el futuro una situación similar de resolución de problemas y toma de decisiones. Es decir, costará más trabajo asumir riesgos y actuaremos bajo la duda de qué hacer realmente en esas circunstancias. En cambio, si la experiencia fue positiva nos sentiremos más cómodos y abiertos para encontrar alternativas de solución y escoger la más adecuada. Una experiencia previa positiva siempre resulta de ayuda.

El segundo elemento considera que podemos ser más eficientes para resolver problemas y tomar decisiones si se hace un análisis adecuado y se utiliza una estructura. ¿Qué significa? Que la resolución de problemas y la toma de decisiones siguen ciertos pasos —que son ocho y se abordarán más adelante—.

El problema se suscita cuando simplemente pensamos que el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones no tiene pasos específicos, o se obvia alguno —quizá porque ni siquiera los conocemos— o cuando decidimos inadecuadamente —es decir, validamos nuestra habilidad para hacerlo en lugar de reconocer que la falta de conocimiento y estructura nos ha llevado antes a resultados no del todo favorables—.

El tercer elemento para la resolución de problemas y toma de decisiones señala que la efectividad del proceso solo se puede juzgar cuando las decisiones se ponen en práctica: de nada sirve resolver problemas, identificar alternativas creativas, tomar decisiones y no ejecutarlas. Solo al pasar a la implementación se puede saber si la decisión, la solución al problema y el proceso utilizado son los más adecuados.

El cuarto elemento considera que debe existir un equilibrio entre análisis y creatividad. Los seres humanos poseen dos hemisferios cerebrales: el derecho es el creativo y el izquierdo es el lógico-analítico, el derecho es el más indicado para la resolución de problemas porque está inclinado hacia la identificación de alternativas de solución, y el hemisferio izquierdo es más apto para el análisis de las alternativas de solución al problema y la selección de la adecuada.

Cuando se trabaja desde la creatividad y el análisis se utilizan los dos hemisferios cerebrales de manera equilibrada. No es recomendable quedarse solo en la parte creativa inventando más y más alternativas y después elegir entre ellas al azar: se requiere el análisis. Por otro lado, no es viable pasar de inmediato al análisis si es que previamente no se cuenta con un número adecuado de alternativas de solución.

A lo largo de la historia ha habido una evolución de los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones, al punto que hoy se puede hablar de un cambio de paradigma.

En la antigüedad, el paradigma preponderante era pensar en lo correcto y lo incorrecto como único criterio de gestión del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones. Cabe aclarar que, en ese modelo, lo correcto o incorrecto no estaba referido a la ética sino a las prácticas cotidianas dentro de las organizaciones, a las formas establecidas de hacer las cosas que nadie cuestionaba prácticamente por tradición.

En contraste, el cambio actual hacia el nuevo paradigma hace referencia a lo eficaz y lo ineficaz en lugar de lo correcto y lo incorrecto.

Hay un ejemplo empresarial que explica esta evolución al detalle: el que involucra a las compañías Microsoft, IBM y Apple. Cuando una organización posee algo que le genera una ventaja competitiva —como el sistema operativo que utilizaba la empresa de computadoras Apple, uno de ventanas—, lo correcto era mantener esa ventaja competitiva de forma resguardada y protegida: para el caso, que Apple decidiera difundir su sistema de ventanas era lo incorrecto.

Sin embargo, eso es lo que hizo IBM en algún momento: difundir su sistema operativo D.O.S., aquello que en principio era su ventaja competitiva. Cuando lo hizo, muchos empresarios creyeron que la multinacional había tomado una decisión incorrecta. Sin embargo, IBM ya se movía en el terreno del nuevo paradigma de la eficacia: la difusión de su sistema operativo le ayudó a obtener un mayor posicionamiento y participación de mercado. Fue una estrategia eficaz. ¿Y por qué? D.O.S. fue el sistema operativo que utilizó Microsoft para desarrollar Windows con las consecuencias que ya todos conocemos.

¿Y qué llevó a IBM a tomar esa decisión? El hecho de que necesitaba generar una competencia muy fuerte contra Apple a través del sistema de ventanas —y, ciertamente, casi llevó a la quiebra a Steve Jobs por esta razón—. Así entonces, la decisión de IBM de diseminar su sistema operativo D.O.S. fue una medida eficaz, mientras que la decisión de Apple de resguardar el suyo fue una decisión correcta pero ineficaz.

Imaginemos ahora que el gerente de marketing de nuestra compañía decide renunciar. ¿Cuál sería la decisión más correcta para reemplazarlo?

Lo correcto, desde el punto de vista de la toma de decisiones empresariales en el antiguo paradigma, sería iniciar un proceso abierto de selección de candidatos buscando ejecutivos de empresas similares o de otros rubros. El procedimiento incorrecto sería, por el contrario, entregar el cargo al subgerente de marketing sin hacer ningún proceso de selección y solo porque es parte de la empresa desde hace algunos años.

Ahora bien, sucede que cuando se contrata al nuevo gerente de marketing a través del proceso de selección, renuncian al poco tiempo el subgerente de finanzas, el de logística y algunos otros ejecutivos. ¿La razón? Porque si bien la selección pudo convocar a alguien experimentado, esos subgerentes y ejecutivos creyeron que no había oportunidades de crecimiento en la empresa.

¿Qué pensar? La decisión siempre fue correcta porque se eligió al mejor gerente del mercado en su rubro, pero fue ineficaz porque generó desequilibrios en otras posiciones de la organización. Con esto queda claro que, en la actualidad, al momento de tomar decisiones y resolver problemas, el antiguo paradigma del correcto/incorrecto va quedando obsoleto frente al nuevo que propone eficacia/ineficacia.

Pero hay otro aspecto, esta vez referente al mando y el control. El antiguo paradigma de la gestión de empresas postula que debe haber una persona que dirige —un solo actor— y muchas otras que la obedecen. James A. Belasco y Ralph C. Stayer, en su ensayo Flight of the Buffalo, proporciona una metáfora que ejemplifica esto: la manera como corren los búfalos. ¿Cómo lo hacen? Con la cabeza gacha, se guían por el olfato y el sonido para seguir al líder. Si por alguna razón el líder se equivoca y se lanza hacia el abismo, lo mismo hará toda la manada. Esto quiere decir que, desde el punto de vista organizacional, si hay un gerente que sabe, dirige, manda, controla y toma una mala decisión, solo él será juzgado y criticado por el resto de la compañía por ejercer un indebido control y liderazgo.

Belasco y Stayer también proporcionan un buen ejemplo para ilustrar el cambio de paradigma en el liderazgo: la forma como vuelan las aves. Estas lo hacen en forma de V porque —como una manera de reducir la resistencia del viento— la primera corta las corrientes de aire a la segunda y la segunda a la tercera, y así sucesivamente. Este método lo aplican incluso en los desplazamientos largos: cuando las primeras aves se cansan de cortar el aire a las que les preceden luego de algunas horas, estas últimas se colocan en la punta y las primeras pasan hacia atrás de manera automática.

Solo pensemos en esto: si las aves utilizaran el mismo criterio que los búfalos —un solo actor dirige y los demás obedecen—, cuando tocara el turno de que la guía vaya hacia atrás para descansar, las otras aves la seguirían y empezarían a dar vueltas y más vueltas sobre su sitio, desorganizadas por completo. Eso no llega a suceder porque siempre hay una dispuesta a asumir el liderazgo y se coloca en la punta. ¿Y cómo sabe esa ave hacia dónde van? En realidad, eso no es un problema por su propia naturaleza: todas las aves lo saben por igual. En ese sentido, los miembros de la bandada poseen una visión compartida y, por lo mismo, nunca pierden su dirección.

Lo que queremos decir con esto es que para una organización es vital que el líder comparta su visión y sus valores para que todos los colaboradores los asuman. En una empresa —ya sea pequeña, mediana o grande— en la que existan una visión y unos valores compartidos, cualquier colaborador podrá conectar rápidamente con ellos y utilizarlos como criterios para resolver problemas y tomar decisiones adecuadas.

Ese es el nuevo paradigma: uno donde hay visión y valores compartidos y muchos actores reconociéndolos, y donde todos pueden tomar decisiones y resolver problemas alineados con esa visión y esos valores.

Finalmente, hay un tercer elemento en el cambio de paradigma de la gestión empresarial: uno que pasa de la física newtoniana —es decir, el marco del mecanismo de la causa-efecto lineal— a la física cuántica —que explica un mundo sistémico donde hay muchas causas y muchos efectos —. En el caso de la física newtoniana, si alguien hace algo, de inmediato su acción producirá un efecto, es decir, existe una correlación entre lo que alguien hace y lo que ocurre luego. Por el contrario, la física cuántica del nuevo paradigma establece que todo lo que existe forma parte de un sistema energético en el que unos y otros tienen influencia sistémica.

Para explicar esta visión, pongamos un ejemplo usual en los negocios: yo, dueño de una compañía, tomo una decisión y espero que alguien — probablemente mi competidor— haga algo en reacción, algo que quizá yo puedo imaginar. Sin embargo, las cosas no necesariamente ocurrirán así: yo tomo una decisión y puede ocurrir que mi competidor tome otra completamente inesperada, muy distinta a la que yo preveía. ¿Qué significa esto? Que cuando yo necesito resolver problemas y tomar decisiones, no solo debo pensar de manera lineal sino también hacer un análisis a profundidad sobre quiénes son realmente mis competidores, saber con precisión qué es lo que está sucediendo en el mercado de mi compañía, y prever quiénes podrían ser los agentes de mi propia organización que saldrían afectados y beneficiados con mis decisiones.

En otras palabras, la física cuántica nos obliga a elaborar un análisis de las consecuencias en un amplio rango: las decisiones que tomemos podrían ser percibidas por muchas personas como algo muy favorable y eso las puede impulsar a tomar decisiones que impacten de manera positiva en la empresa y complementen las nuestras. O puede suceder todo lo contrario. Recordemos esta premisa: si en el futuro insistimos en hacer lo que en el pasado nos llevó al éxito, estaremos condenados al fracaso.

Desde el punto de vista de las organizaciones, es necesario entender que existe un mundo emocional, sistémico, de creencias y paradigmas que confluyen en determinado momento impactando en las soluciones a un problema y las decisiones que se puedan tomar. El mercado innova constantemente y proyecta las decisiones de otros para tomar las propias.

Hace algunos años, en Nueva York, una empresa mandó colocar placas solares en la azotea inclinada de su edificio: pretendían captar energía solar, convertirla a eléctrica y canalizarla a lo largo de todos los pisos para que alimentara la demanda de electricidad de las oficinas e incluso vender el excedente a otros edificios vecinos. Desde el punto de vista newtoniano y lineal, el proyecto era una gran obra que permitiría ahorrar recursos económicos y hasta proteger el ambiente.

Sin embargo, hubo algo absolutamente natural que los diseñadores del proyecto no consideraron: las nubes. En esa ciudad norteamericana, es común que los rascacielos traspasen las nubes por su elevado tamaño, lo que con frecuencia hace que se encuentren cubiertos por ellas. Por lo mismo, resulta obvio que un edificio encapotado no reciba mucha energía solar. Y eso fue lo que sucedió con la sede de esta compañía: sus placas solares no recibían la suficiente energía como para abastecer siquiera a sus oficinas.

Más complejo aún fue el hecho de que en Nueva York, en invierno, suele caer mucha nieve, y es lógico que se acumule sobre los edificios, incluso sobre los que tienen azoteas inclinadas como las de esta empresa. Para evitar accidentes —para que grandes bloques de hielo no cayeran sobre transeúntes y conductores— fue necesario diseñar un sistema eléctrico que derritiese la nieve: la medida terminó aumentando el consumo de energía del edificio al punto que el costo de este proceso era mucho mayor que el ahorro que se producía con las placas solares. A todas luces, en ese proyecto de generación de electricidad natural nadie había tenido un pensamiento sistémico y de amplio espectro.

Este es otro caso: no hace mucho, en San Francisco, un alcalde quiso ganar la reelección municipal, y a su equipo de asesores no se le ocurrió mejor idea que proyectar la edificación de una obra pública que resultara popular ante los posibles votantes. Tras algunas reflexiones, se llegó a la propuesta de la construcción de un puente de casi diez kilómetros de longitud que cruzaría ambos lados de la ciudad por la mitad de una de las bahías: así los conductores ya no tendrían que dar una vuelta inmensa para llegar de un extremo a otro, con el consiguiente ahorro en tiempo y recursos.

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Sin embargo, había un problema a sortear: el puente era tan largo que, cuando finalizara su construcción, la campaña electoral ya estaría muy avanzada y probablemente la obra no resultaría definitiva para la reelección del alcalde.

Tras una lluvia de ideas de los asesores, se llegó a una conclusión: el puente debía ser construido en simultáneo por los dos extremos. Es decir, en vez de empezar por el punto A para llegar al punto B, empezarían por A y B al mismo tiempo. Con todo, hubo algo que no se consideró en la decisión: que, si alguno de los ingenieros de la obra se equivocaba en su proyección por centímetros, los dos tramos de los puentes no coincidirían en la parte media y nunca se podrían unir. Y eso fue lo que sucedió: cuando ya estaban en plena construcción, se dieron cuenta de que los extremos del puente estaban separados varios metros el uno del otro.

Al final, tras varias reuniones de emergencia, se rediseñó el puente de tal manera que, en vez de ser recto como se esperaba, formara una especie de S en el centro para que los tramos se tocaran. En resumidas cuentas, la manera lineal de resolver un problema había llevado a soluciones y decisiones desacertadas.

La resolución de problemas y la toma de decisiones son dos procesos integrados: la mente humana difícilmente los separa. Basta recordar lo que sucede cuando en algún momento creamos alternativas de solución: de pronto pasábamos a su análisis y ya en segundos se nos ocurría una nueva opción. Dependiendo de nuestro estilo de personalidad o pensamiento, asumimos que es propio seguir creando alternativas de solución o pasar ya al análisis para determinar si las nuevas opciones tienen sentido.

Para un coach de equipos es fundamental saber diferenciar que son dos etapas de un mismo proceso, que esas etapas están separadas, y que cuando se trabaja en equipo y se desea ser efectivo, hay que finalizar una para recién allí empezar la otra.

Como se puede deducir, el proceso de resolución de problemas consiste en identificar el máximo número finito de alternativas de solución. El punto de partida es la identificación y descripción clara del problema u objetivo que se pretende alcanzar, y requiere de mucha creatividad. Por otro lado, la toma de decisiones es el proceso de selección de una de esas alternativas de solución: la más conveniente para las circunstancias y el problema. Algo así necesita mucho análisis.

En la solución de un problema es usual ir desde lo particular —sea el problema o la meta— hacia lo general, que abarca el máximo número finito de opciones de solución.

La creencia común señala que solucionar un problema significa encontrar una alternativa de solución que, al momento de ser ejecutada, desaparezca dicho problema. Sin embargo, en el coaching de equipos de Jamming solemos hacer una distinción: resolver un problema no es decidir qué alternativa es la más indicada ni implementarla hasta que el problema desaparezca, y sí, más bien, implica identificar el máximo número finito posible de opciones de solución.

Al tratarse de una etapa en la que se requiere mucha creatividad para identificar el máximo número de alternativas de solución al problema, la evaluación del SER indica que el hemisferio cerebral por excelencia para esto es el derecho: el Sur-Este.