La toma de decisiones es la etapa inmediatamente posterior a la resolución de problemas. Una vez identificado el máximo número de opciones de solución al problema o de logro de un objetivo, es preciso identificar una alternativa: la más acertada. En este caso se requiere ir desde lo general — las opciones propiamente dichas— hacia lo específico —la selección de una de ellas—.
Para seleccionar una de las alternativas de solución se requiere de análisis y el uso de herramientas y técnicas —que se mencionarán más adelante—. El hemisferio izquierdo cerebral —el Nor-Oeste— es el más indicado para realizar este trabajo.
En este punto cabe hacer una precisión: quienes podrían estar más tentados a generar desequilibrios en el proceso serían las personalidades Norte en la etapa creativa y las personalidades Este en la etapa de análisis. Por eso mismo el autoconocimiento y conocimiento del perfil de pensamiento de cada integrante del equipo de trabajo es muy importante. El rol del moderador de la reunión y el rol del coach también son cruciales, pues permiten que el proceso sea gestionado adecuadamente y canalice las mejores ideas.
Como se podrá notar, las fases del proceso integrado de resolución de problemas y toma de decisiones están muy bien definidas y un coach de equipos propicia que se generen por separado al interior del equipo: solo así se puede garantizar el equilibrio necesario entre creatividad y análisis.
Antes dijimos que las personalidades Este o Sur-Este tienen un mayor protagonismo en la etapa de resolución de problemas. Y también señalamos que las personalidades Norte y Nor-Oeste serían las que podrían generar más resistencias en el proceso. ¿Por qué? Por su propia esencia: podrían analizar y criticar todas las alternativas de solución que se propongan. Si el coach no limita esta posibilidad, el equipo pasará mucho tiempo discutiendo una sola alternativa y propiciando estados emocionales de rechazo en quienes la formularon.
Presentar justo a tiempo las técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones y las diferencias en estilos de pensamiento según la evaluación del SER permite al equipo el aprendizaje y la mejora del desempeño. La idea es que, en una próxima oportunidad y sin asistencia del coach, el equipo pueda enfrentar una situación similar e invocar los aprendizajes y mejorar su desempeño.
Todo proceso de resolución de problemas y toma de decisiones contiene tres componentes fundamentales: las opciones, los resultados y las consecuencias.
El primer componente son las opciones: todo el proceso del trabajo de resolución de problemas y toma de decisiones exige que se identifiquen el máximo número de alternativas y soluciones viables antes de pasar a la toma de decisiones.
El segundo componente son los resultados. Cuando alguien identifica opciones es para alcanzar ciertos resultados concretos. Desde esa línea, los resultados son pensados, visualizados, planificados. Los problemas aparecen precisamente cuando los obstáculos que impiden alcanzar los resultados y las opciones son las alternativas de resolución de dichos problemas. Los resultados se obtienen cuando se cumplen con determinados objetivos planteados por los integrantes de un equipo o una organización.
Cuando se definen los objetivos que permitirán alcanzar los resultados se confronta una serie de restricciones que ya se conocen de manera anticipada. En ese grupo de restricciones hay algunas muy comunes como el dinero, que se suscita cuando una opción requiere de una inversión de capital y el equipo o la empresa lo tiene en una cantidad limitada.
Otras restricciones son el número de personas que se puede incorporar a una compañía —uno no puede contratar de manera fortuita todos los colaboradores que quisiera— o el plazo para la entrega de un producto o servicio —como, por ejemplo, cuando hay un campeonato mundial de fútbol y se requiere fabricar ciertos productos que deben ser entregados antes o durante los partidos para su comercialización—. El estado o existencia de determinada tecnología también es una restricción.
Otra restricción importante es el nivel de autonomía para la toma de decisiones. Por ejemplo, en las instituciones financieras hay ciertos niveles jerárquicos, cada uno con un nivel de autonomía de aprobación de determinados préstamos. Si el equipo que resuelve el problema posee un grado de autonomía muy bajo y no puede tomar decisiones sobre créditos y préstamos hipotecarios por encima de ciertos montos, algunas opciones de solución no podrán ser consideradas porque no pertenecen a su ámbito.
Por tal razón, para alcanzar los objetivos y resultados propuestos por la empresa, los miembros del equipo deben establecer una proyección de cómo creen que se desarrollará el panorama en los siguientes meses y años, sobre todo para prever situaciones futuras que podrían suscitarse y prepararse para ellas. De igual modo, es clave proyectar ese futuro deseado una vez el problema se haya resuelto o los resultados y objetivos se hayan alcanzado.
Hay una consideración más por hacer: cuando se toma una decisión para enfrentar un problema y se decide su implementación, las opciones, los resultados y los objetivos no pueden transgredir el conjunto de valores corporativos y personales. En cierto modo, estos operan como un tipo especial de restricción.
El tercer componente del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones son las consecuencias, que se pueden definir mejor como resultados inesperados. Alguien puede proyectar alcanzar determinados resultados con las decisiones y opciones que adopta, pero sistémicamente podría obtener resultados inesperados positivos o negativos: a favor o en contra del equipo o la compañía.
Al momento de plantear un análisis de consecuencias se necesita considerar los riesgos de las opciones a implementar, es decir, observar sus efectos perjudiciales y las probabilidades de ocurrencia de desastres por las decisiones adoptadas. Pero, así como hay riesgos, también pueden aparecer beneficios inesperados de gran utilidad: el coach debe verificar si esas consecuencias están dentro de los lineamientos del equipo desde la perspectiva de los valores organizacionales y/o personales.
Todo coach de equipos sabe que es necesario establecer un análisis previo para identificar las opciones, las restricciones y las consecuencias. Para ello hará sus intervenciones a través de preguntas o con las herramientas que juzgue apropiadas.
Todo proceso de resolución de problemas y toma de decisiones tiene ocho etapas: las cuatro primeras están relacionadas con la parte creativa —el hemisferio derecho cerebral: el de la resolución de problemas— y los cuatro siguientes obedecen a la parte analítica —la del hemisferio izquierdo cerebral: el de la toma de decisiones—.
Tras realizar el diagnóstico —la fase uno— se debe definir con claridad el problema que enfrenta o vive la organización —la fase dos—. Hay una herramienta muy funcional para esto último: el análisis de la brecha. La siguiente fase implica establecer claridad en los objetivos. En otras palabras, significa identificar de manera específica los objetivos que desea alcanzar la organización o el equipo, qué es lo que está detrás de ello, ver más allá del problema concreto que se está resolviendo y anotar todas las restricciones.
Es frecuente que en este punto los equipos sean conscientes de los objetivos de la organización que figuran en el plan estratégico y elaboran listas sobre las restricciones que afrontan al resolver el problema, tomar decisiones y pasar a la implementación de las soluciones.
Una vez que los tres primeros pasos son abordados por el equipo se pasa a las técnicas de identificación de alternativas de solución: se busca el máximo número posible de opciones. Las técnicas en esta faceta —y que se detallarán más adelante— son la lluvia de ideas, el mapa mental, el diagrama de Ishikawa y el análisis del campo de fuerzas. Cuando este proceso ya parece haber llegado a su fin, se utiliza el análisis de interacción de fuerzas para multiplicar las opciones de solución.
Luego se depuran las alternativas de solución para obtener un número finito y viable. Para ello se usan los objetivos y las restricciones como filtros. Una vez hecho esto, se pasa al análisis de la opción con ciertas técnicas para la toma de decisiones —que se revisarán más adelante— como la matriz de toma de decisiones —que mide el impacto versus la facilidad de implementación— o, en el caso de opciones mutuamente excluyentes, la técnica ampliada de toma de decisiones.
Tras el análisis de alternativas en el que hayan quedado seleccionadas dos o tres muy recomendables, se utiliza una herramienta denominada análisis de consecuencias: esta permite observar lo que podría resultar como inesperado ante la implementación de las soluciones, las razones que pueden existir para que estas alternativas no funcionen y cómo neutralizarlas para evitar el impacto negativo. De igual modo, ayuda a detectar posibles beneficios inesperados que el equipo o la empresa podrían aprovechar. Todo esto contituye la fase seis.
Ya hecha la valoración de consecuencias se elige la mejor alternativa —la fase siete en el proceso— para luego implementar y monitorear las alternativas de solución —la fase ocho—.
Esas son las ocho etapas del proceso integrado de resolución de problemas y toma de decisiones: las primeras cuatro obedecen a la resolución de problemas y las otras a la toma de decisiones. No necesariamente deben darse todas estas fases en un proceso, pero sí es importante saber cuál es la que no se incluye: lo que pudo haber sugerido la etapa excluida podría mermar la calidad de las soluciones y de las decisiones.
Si la decisión final no satisface, aun cuando se siguió el debido proceso, se puede regresar a la etapa creativa de resolución de problemas para identificar nuevas alternativas de solución más adecuadas a las circunstancias, el contexto y las necesidades del proyecto o la empresa.
Otra herramienta útil para el trabajo en equipo es el ciclo de planeamiento o Power Planning Cycle que refleja los pasos integrados de resolución de problemas, toma de decisiones, implementación y evaluación de forma muy estructurada.
El ciclo de planeamiento involucra estos pasos:
- Definir apropiadamente el problema y convertirlo en una pregunta.
- Buscar lecciones de aprendizaje e información relevante en las experiencias del pasado.
- Tomar conciencia de los supuestos subyacentes al problema.
- Identificar alternativas de solución.
- Seleccionar la alternativa más atractiva desde el análisis y la toma de decisiones.
- Diseñar un plan de acción de implementación de la decisión adoptada.
- Delegar y asignar responsables de las actividades del plan.
- Implementar y hacer el seguimiento al plan.
- Hacer una evaluación de los resultados para obtener lecciones.
Los pasos 2, 3, 7 y 9 complementan las técnicas y conceptos del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones de manera adecuada. El coach utilizará estas herramientas cuando observe necesidades en el equipo. Es más, para producir el espacio de presentación del proceso, puede plantear un pare-reflexione-escriba-reporte —en inglés, stop and reflect—, un método que será presentado más adelante.