ESTRATEGIA Y VISIÓN DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

En un entorno globalizado sólo hay una forma de avanzar y competir: innovar. La nueva economía necesita, como factores esenciales del crecimiento y desarrollo económico, la innovación y el capital humano; en consecuencia, las empresas y organizaciones más competitivas se caracterizarán por la posesión de estos dos activos determinantes.

Devonn 

En un marco tan competitivo, la innovación debe estar en la esencia de la empresa, impregnando desde la visión cada aspecto de una cultura organizativa, caracterizada por la capacidad de gestionar en el cambio permanente. Ya pasó el tiempo en que “los creativos” se ponían a inventar con más o menos sistemática, y en el mejor de los casos, se estructuraba un proceso de innovación. El proceso innovador hoy debe conformar la arquitectura de la organización, desde la estrategia hasta los procesos de negocio, pasando por la creación de las condiciones apropiadas para el desarrollo y proyección del talento innovador de las personas. Arquitecturas abiertas 2.0 como cultura, contexto y herramienta dentro de las organizaciones del conocimiento permiten que todas las personas de la empresa puedan comportarse de forma más inteligente.

Alfonso Alcántara, autor del blog Yoriento, en Nueve ideas para una empresa o administración 2.0, escribe: “consiste en desarrollar una cultura y una actitud de participación, de compartición y de producción de conocimiento en red. En este modelo organizacional, los trabajadores colaboran y aportan con una motivación mucho mayor su potencial personal y profesional, y los clientes pasan a convertirse en prosumidores, consumen pero también producen y proponen”.

“La implantación de conceptos, técnicas y prácticas 2.0 es una estrategia que persigue la eficiencia en la organización, mediante la participación en red de todas las personas implicadas directa o indirectamente: directivos, empleados, clientes, proveedores, profesionales, ciudadanos en general, medios de comunicación, agentes sociales y económicos…” “El desarrollo de un modelo 2.0 en la organización puede contar con personas procedentes de diferentes centros de trabajo, de diferentes áreas funcionales, de diferentes intereses profesionales, tanto de la misma como de diferentes zonas geográficas, ya que no tiene que ver con los lugares ni con las oficinas, sino con las personas, aunque sus ventajas puedan redundar tanto en los servicios presenciales como en aquellos prestados on-line o de forma no presencial.”

Yaestudio

La Web 2.0 aplicada a la empresa también persigue que los trabajadores puedan desarrollar mayor potencial profesional y satisfacción laboral, aplicando en la práctica el recurrente pero incumplido principio “lo importante son las personas”. “Las personas de las empresas con talante 2.0 pueden desarrollar su potencial más allá de la rigidez de sus puestos de trabajo y del ámbito de sus funciones marcadas en el organigrama correspondiente. La cultura 2.0 en una organización convierte a cada trabajador en un consultor interno, y a cada cliente en asesor de calidad.” “Se trata de facilitar la iniciativa y crear un entorno donde cualquier sugerencia, idea y práctica serán bienvenidas, así como cualesquiera métodos, formatos, herramientas y procedimientos con que hayan sido generadas. La organización encuentra lo mejor en sus trabajadores cuando les deja fluir.”

LIDERAZGO TÓXICO FRENTE A “COACH”

Escribía recientemente Nekane Rodríguez en su artículo de ABC.es España es uno de los países con la peor calidad directiva: “No hay una relación directa entre las horas trabajadas y la productividad. En cambio sí lo hay entre la calidad directiva y la productividad, porque España vuelve a ser uno de los países peor posicionados en liderazgo y calidad directiva.” “La crisis pasará, pero en un mundo cada vez más global y competitivo, para que las empresas tengan beneficios, atraer y fidelizar el talento va a ser crucial.”

Según el informe Cisneros 2004, dirigido por el psicólogo Iñaki Piñuel, profesor de la Universidad de Alcalá de Henares, el 36% de los jefes españoles son considerados «tóxicos» por sus colaboradores. En su reciente libro Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder, hace una acertada descripción: “camuflados bajo sonrisas encantadoras, halos de eficiencia y capacidades de gestión positivas, nuestras empresas albergan una nueva raza de directivos hasta ahora desconocida. Son el más claro exponente del mito del Dr. Jekill y Mr. Hyde: personalidades poliédricas, “alpinistas” organizacionales, maquiavelos a sueldo o narcisistas envidiosos, que no dudan en utilizar los medios necesarios para justificar el fin. Respaldados por la coartada de la creciente amoralidad de la sociedad, de un discurso políticamente correcto que viola todos los principios éticos y humanos y del pujante totalitarismo directivo, estos empleados campan a sus anchas en entornos donde impera la anestesia moral y el mimetismo”.

La crisis está aumentando los niveles de mobbing, como revela el Baró­metro Cisneros XI de 2009 Liderazgo tóxico y mobbing en las crisis económicas. Según éste, el 59% de los trabajadores consideran su trabajo psicológicamente tóxico, el 43% no reciben el adecuado reconocimiento por su trabajo, el 47,2% dicen que si pudieran harían examinar a su jefe por un psicólogo. El acoso psicológico es una realidad para 13,2% de los trabajadores en activo. Ello supone más de 2,5 millones de trabajadores.

Hay varias clasificaciones de jefes tóxicos, entre ellas la de Ángela Méndez en su artículo de Expansión: Qué tipo de jefes abunda en su empresa:

ESTRATEGIA Y VISIÓN DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

A esta clasificación hay que añadirle un modelo muy nuestro, el cacique. Aquella persona que, por razones distintas a la competencia en el desempeño de su tarea, ha llegado a una parcela de responsabilidad que considera de poder, y lo mantiene a fuego mediante todo tipo de maniobras para impedir que nada fluya sin su control: ideas, trabajo, personas, etc. A su vez, va propiciando el ascenso no de los más cualificados, sino de los que mejor le sirvan a sus intereses personales, creando una mafia o mafieta de personajes de bajo perfil, que guardan celosamente las esencias de los signos distintivos del poder del clan. ¿Es posible que el bajo nivel de calidad directiva en España esté relacionado con un alto porcentaje de caciques tomando decisiones trascendentales en puestos estratégicos?

Según los asistentes al XVIII Foro Club de Excelencia en Gestión 2010, que han opinado votando desde sus butacas a través de la tecnología, las competencias del directivo para el 2015 serán principalmente: la visión estratégica, el desarrollo del talento y la capacidad para hacer equipo, que coinciden con las del líder-“coach”, cada vez más demandado en las organizaciones más eficientes.

Esto no es tan nuevo, ya en 1844 un Karl Marx muy diferente al que conocemos a través del acervo popular ya caracterizó un tipo de liderazgo motivador en los Ókonomisch-philosophischen Manuscripten: “Si presuponemos al hombre como hombre y su conducta respecto al mundo como una conducta humana, sólo podremos cambiar amor por amor, confianza por confianza. Si queremos influir sobre otros hombres, debemos ser hombres que actúen sobre los demás de una manera estimulante y promocionante.”

En aquella época no estaba mal visto hablar exclusivamente de hombres, pero ya estaba claro que, para influir en los demás, hay que estimular el interés y promocionar el talento del otro; sin embargo, parece que en nuestro país seguimos practicando en gran medida un tipo de liderazgo que ya no se sostiene desde ninguna perspectiva.

En vanguardia sobre el liderazgo innovador, Gary Hamel dice: “No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa.” Eso que parece la pesadilla de un manager es el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones.”

Producir cambios en un liderazgo de apariencia, muchas veces pura fachada que esconde frustraciones, ansiedades, resentimientos y egos tremendos, hacia un liderazgo motivador es difícil sin un trabajo de formación y/o “coaching” en el que la persona comprenda en profundidad y no desde el ego sus debilidades y fortalezas y las sepa gestionar a su favor y aprovechar las oportunidades. Así, podrá ejercer un liderazgo “coach” hacia sus colaboradores, empatizar con ellos promocionando su desarrollo y proyección y transmitir de forma armónica y equilibrada las estrategias de la organización, a la vez que escucha sus aportaciones y sugerencias para su implantación y mejora.

Esta persona puede ser una de las muchas que forman parte de una organización y participar de una forma proactiva y responsable, aportando lo mejor de sí mismas, viviendo tranquilamente en la incertidumbre del cambio permanente, disfrutando con los retos y aprovechando las oportunidades que vaya trayendo cada nueva situación.

EL TALENTO INNOVADOR

Es la capacidad para cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades. Consiste en producir, asimilar y utilizar el conocimiento para generar productos y servicios de valor añadido en los ámbitos económico y social. La innovación es un proceso en el que el conocimiento se genera, se transfiere y se aplica, con el fin de aportar valor añadido real a la sociedad y a la economía.

La innovación surge sobre la base de una motivación personal, de un entendimiento de las oportunidades, partiendo del conocimiento exhaustivo de la realidad científica, tecnológica, productiva y social del entorno, así como de la generación o combinación de buenas ideas. Se trata, por tanto, de una actitud, un estado mental y un proceso creativo.

La innovación como motor de éxito evolutivo

La capacidad de innovar es consustancial al ser humano y a ella le debe su éxito evolutivo como especie. El emprendimiento es la capacidad de los seres humanos para salir adelante de manera novedosa y con ideas renovadas, y siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad.

El progreso surge a partir de la curiosidad e interés del ser humano por conocer y transformar la naturaleza, proceso iniciado hace unos dos millones de años por el homo habilis, con la transformación de los cantos rodados en pequeños instrumentos cortantes de piedra, primer salto tecnológico que determinó el comienzo de un proceso evolutivo marcado por hitos tecnológicos (Nolasc Acarín, El cerebro del rey).

El descubrimiento del fuego, almacenar los alimentos, la agricultura, el arte pictórico y la cultura fueron innovaciones que propiciaron los saltos evolutivos que han determinado la evolución de la especie, en un proceso más eficaz que en las demás especies, desde la condición de homínidos hasta la de sapiens.

Las metacompetencias son aquellas competencias básicas que capacitan al individuo para crecer, evolucionar y poder desarrollar nuevas competencias, como la capacidad de adaptarse, de aprender y desarrollar nuevas habilidades. Las metacompetencias, claves para el desarrollo humano, son según Carlos Monserrate, director general de RB Technology y socio de Ray & Berndtson: “la capacidad de colaborar que determinó el éxito evolutivo de nuestra especie al adoptar una estrategia reproductiva cooperativa, gracias al tamaño y a la plasticidad de nuestro cerebro, y el autoconocimiento”.

La capacidad de colaborar

Nuestra especie es la que tiene el cerebro más grande debido a que tarda más años en alcanzar la madurez. Mientras que primates con los que compartimos el 98% de coincidencia genética como los chimpancés o los bonobos alcanzan la madurez entre los 7 y los 12 años, los humanos la alcanzamos entre los 18 y los 22 años, lo que permite al cerebro crecer durante más años y albergar mayor número de neuronas y de redes neurales, y, por tanto, de conocimiento y capacidades cognitivas.

El mayor tiempo de maduración de los bebés humanos hace que sean dependientes de los progenitores durante mucho tiempo, lo que determinó que para sacarlos adelante el grupo tuviera que desarrollar una estrategia solidaria de compartir el alimento y proteger a las madres y los hijos y a los miembros más desvalidos, que finalmente determinó el éxito frente a otras especies de homínidos que no prosperaron, como describe Manuel Domínguez-Rodrigo, profesor titular del Departamento de Prehistoria de la Universidad Complutense, en su libro El origen de la atracción sexual humana.

Además de ser más grande, nuestro cerebro cambia significativamente a través de la vida (los neurocientíficos lo saben desde hace algún tiempo) como respuesta a las experiencias aprendidas y las demandas medioambientales. Esta flexibilidad del cerebro es llamada plasticidad cerebral. El cerebro es modificado físicamente a través del reforzamiento, debilitamiento y eliminación de las conexiones neuronales existentes y el crecimiento de otras nuevas. El grado de la modificación depende del tipo de aprendizaje que se realice; cuanto más largo es el tiempo de aprendizaje, mayores y más profundas modificaciones se producen, lo que significa que podemos desarrollar comportamientos nuevos en función de aprendizajes y necesidades nuevos.

El autoconocimiento

El autoconocimiento determina la capacidad de una persona para conocer sus debilidades y fortalezas, sus amenazas y oportunidades, y establecer la línea que separa lo que es capaz de hacer y lo que no. Gracias a la plasticidad cerebral, podemos aprender y cambiar a cualquier edad, podemos desarrollar estrategias y comportamientos más eficaces a cualquier edad; sólo tenemos que proponérnoslo y actuar en consecuencia, como desde una perspectiva más filosófica y educativa recogen ampliamente los fundamentos del “coaching”.

El talento innovador en el deporte

El deporte, por su propia naturaleza y valores característicos, tiene mejores condiciones que otros sectores para una puesta al día innovadora que lo convierta en un sector puntero de la economía, la sociedad que puede y merece.

Las personas que integran las organizaciones deportivas, provenientes de la práctica deportiva en la mayoría de los casos y en un segmento de edad innovador y creativo, suelen tener una actitud proactiva y vital, muy valiosa para desplegar su vitalidad y talento en el desempeño de su tarea, si las estructuras organizativas y sistemas de gestión de la organización se lo permite. La presencia de jóvenes Y es mayoritaria, aunque, salvo algunas excepciones, no ha sido el lugar más adecuado para permitir el desarrollo de su talento y su influencia en una oferta de productos y servicios mucho más innovadora y potente de lo que es en la actualidad.

Aunque muchos hayan tirado o estén a punto de tirar la toalla y se hayan acomodado a situaciones frustrantes, cuando no castrantes, la mayoría conservan intacto el germen de la creatividad y desearían encontrar los cauces para proyectarla. Otros no han renunciado y, muchas veces a contracorriente, luchan a brazo partido para no renunciar a sí mismos y poder desplegar su talento.

Perfil de los innovadores

Hugh MacLeod, “cartoonist”, en su libro Ignore Everybody and 39 other keys to creativity da 40 claves para la creatividad; entre ellas cito las más significativas:

ESTRATEGIA Y VISIÓN DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

En términos de competencias para un desempeño innovador rentable para las organizaciones, estas claves se pueden agrupar en las siguientes categorías:

Autoliderazgo. Es la capacidad de liderar la propia vida comprometiéndose con los objetivos y responsabilizándose de las consecuencias de los comportamientos, eligiendo las creencias y la actitud.

Reaccionar ante los estímulos que se reciben es un mero automatismo animal basado en el principio de recompensa y castigo o placer-displacer, y no es actuar aportando algo de uno mismo, creando algo nuevo, proyectando las capacidades más humanas que nos dan la condición de seres superiores.

Elegir la actitud es la mejor forma de liderar la propia vida, ya que actuando conscientemente y responsabilizándonos de las consecuencias de nuestros actos asumimos el papel protagonista y los resultados suelen ser bastante satisfactorios. A una víctima las cosas le suceden y por ello no se compromete, no se responsabiliza y en consecuencia no actúa. Los resultados suelen ser poco satisfactorios, generando una pérdida directamente proporcional de autoconfianza y un sinfín de quejas que sólo contaminan a la propia persona y al entorno que la rodea.

Libertad de pensamiento. Creatividad es la generación de nuevas ideas o conceptos o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

A menudo, creencias inconscientes limitantes, prejuicios y miedos constituyen barreras internas que obstaculizan la generación de ideas propias. Sin embargo, la realidad que vivimos depende más de la representación y elaboración de nuestro mapa mental que del territorio en sí. Esto es así porque el córtex cerebral filtra la información que es relevante para cada uno en función de las percepciones sensoriales, la memoria, las creencias y modelos que hemos fijado en él por la educación y las experiencias vividas.

Autoconfianza. Es la cualidad indispensable para innovar y emprender. Sin confianza en uno mismo, ¿quién se atreve a imaginar?, ¿a liberar el pensamiento de las ataduras de lo conocido y adentrarse en solitario en terrenos desconocidos?

Creer en uno mismo es uno de los factores clave del rendimiento deportivo. La confianza se desarrolla actuando desde las fortalezas de cada uno y se potencia actuando proactivamente. Centrarse en las oportunidades en lugar de en los problemas es un buen método para apoyar la elección de una actitud de confianza en uno mismo y en la vida, imprescindible para conseguir los sueños en lugar de encontrarse con las pesadillas.

Inteligencia emocional. Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos, según Goleman en su libro Emotional Intelligence. Éste estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación y gestionar las relaciones.

Asertividad. Es la capacidad para mantener los pensamientos, criterios e integridad frente a los demás sin conflicto.