FORMACIÓN Y “COACHING”

Hablábamos de la importancia de que el liderazgo de recursos humanos vaya en pos de la calidad; por ello invertir en formación es invertir en calidad, ya que genera un capital humano más efectivo y eficaz, y, por lo tanto, más excelente y competitivo. La formación empresarial es el camino adecuado para el reciclaje y el desarrollo constante del empleado.

Devonn 

Asumir la formación significa modernizar la empresa, dado que forma parte de una de las variables del éxito en los recursos humanos (las otras, recordemos, son la selección, la motivación y la comunicación). La formación favorece el progreso imparable, la expansión y el reconocimiento de la empresa. Tanto el triunfo como el fracaso de la organización dependerán en gran medida de la capacitación de su personal.

¿Invertir en formación no es rentable? La formación adolece de la crítica de que muchas veces no es rentable, por eso nuestra metodología que une formación y “coaching” es un plus garantizado. Es fundamental medir la rentabilidad de la inversión de la formación realizada, y, para ello, los técnicos de formación cuentan con beneficiosas herramientas que conocen a la perfección y en las que no es competencia de este capítulo entrar. Sólo destacaremos la importancia de realizar verdaderamente este seguimiento. Respecto al “coaching”, podemos exponer aquí las conclusiones del estudio realizado por la Federación Internacional de Coaching (ICF), donde se afirma que “las empresas que usan o han usado el “coaching” profesional por razones de negocios han experimentado un rendimiento medio sobre la inversión equivalente a siete veces su inversión inicial, de acuerdo con el Informe final del estudio mundial sobre clientes de coaching. Los clientes individuales registraron un rendimiento medio sobre la inversión equivalente a 3,44 veces su inversión. Una mayoría abrumadora (el 82,7%) de los individuos que experimentaron el “coaching” profesional dicen que están «muy satisfechos» con su experiencia, y el 96,2% manifiestan que la repetiría en las mismas circunstancias”.

La formación debería ser una herramienta potente de recursos humanos que contribuyera al desarrollo de las competencias de sus equipos y que lo aprendido en la formación se transfiriera al puesto de trabajo. Ahí, en esa transmisión al puesto de las habilidades adquiridas en la formación, hace una excelente contribución el “coaching” con el diseño del plan de acción.

Cuando se habla de formación, se habla de cumplir tres objetivos que pueden ser complementarios dentro de la organización:

  • Perfeccionamiento del profesional en su puesto de trabajo dentro de la organización deportiva.
  • Polivalencia dentro de la organización. Ser empleable y poder cubrir funciones diferentes con igual eficacia.
  • Desarrollo personal y organizativo. La formación en habilidades de comunicación se encuadraría dentro de este punto.

Ponemos a disposición de los técnicos de formación un cronograma de un curso de “atención al cliente” para una instalación deportiva, en el que se combinaba formación y “coaching”, con el objetivo de que pueda verse este enfoque y por tanto su utilidad.

Yaestudio

FORMACIÓN Y “COACHING”

FORMACIÓN Y “COACHING”

FORMACIÓN Y “COACHING”

 

Gracias al “coaching”, en el último bloque del cronograma de esta formación corporativa se puede observar cómo ésta se enriquece debido a que se trabajan dos aspectos:

  • Por un lado, un plan de acción individual, enfocado a ser trabajado de forma continua entre sesiones, o bien, en caso de ser la última sesión formativa, se trabajará a largo plazo.
  • Por otro lado, se estructura un plan de acción conjunto enfocado a trabajar la integración del equipo, ya que este punto se considera que es una fuente muy potente de motivación y de alto rendimiento para los profesionales de la organización.

El plan de acción individual está orientado a trabajar las nuevas habilidades o conocimientos adquiridos durante la formación, como decíamos anteriormente, desde diferentes aspectos.

En primer lugar, se establecen las fuentes de motivación. Sin motivación no se conseguirá, por parte del trabajador, realizar el plan de acción. Se trabajan, por un lado, las desventajas que le conllevará no mejorar esa competencia y, por otro lado, las ventajas que obtendrá con un nivel de desarrollo más elevado. Ello se elabora tanto a nivel profesional como personal, ya que es imposible trabajar una competencia como la comunicación, pongamos por ejemplo, y que no afecte a la vida privada. No olvidemos que la motivación es subjetiva y cada uno puede encontrarla por vías diferentes. La representación gráfica sería la siguiente:

FORMACIÓN Y “COACHING”

En segundo lugar, se definen los objetivos a corto plazo, entre sesiones, siguiendo la regla mnemotécnica MARTE para una buena formulación de los objetivos. Es decir:

  • Medibles.
  • Alcanzables.
  • Retadores.
  • Tiempo limitado.
  • Específicos.

En este sentido, se guía al trabajador sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué quiero conseguir? (Formular el objetivo con el verbo en infinitivo.)
  • ¿Para qué?
  • ¿Cumple la formulación MARTE?

– ¿Es medible?

– ¿Es alcanzable?

– ¿Está orientado a resultados?

– ¿Tiene un plazo concreto de realización?

– ¿Es específico?

En tercer lugar, el objetivo es dar continuidad al plan de acción. Por tanto, lo que se persigue es convertir esa nueva competencia adquirida en un hábito realizado de forma inconsciente. De esta manera se hace un sumatorio de todas las competencias trabajadas en el curso y se añaden al plan de acción. Gráficamente quedaría así representado:

FORMACIÓN Y “COACHING”

En cuarto lugar, se detectan los obstáculos (para controlarlos) y los impulsores (para fomentarlos) que van a formar parte del trabajador para llevar a cabo o no su plan de acción:

FORMACIÓN Y “COACHING”

En quinto y último lugar está el momento encaminado a trabajar la integración del equipo. Aunque este punto es objeto de desarrollo en el capítulo Coaching” de equipos deportivos de este mismo libro, traemos a colación aquí algunas ideas principales. Se comentaba al principio del apartado la importancia de este aspecto como fuente de motivación. Para ello, se analizan con el grupo que ha desarrollado la acción formativa:

  • Fortalezas y oportunidades de mejora del grupo respecto a la organización y sus objetivos.
  • En relación con la visión, misión y cultura de la empresa, se plantea en el grupo:

– Visión: ¿hacia dónde quieren ir como equipo?

– Misión: ¿qué harán para conseguirlo? ¿Para qué conseguirlo?

– Valores: ¿sobre qué valores se va a asentar el grupo?

  • ¿Cuál va a ser el compromiso de cada uno de los miembros del grupo para conseguir esa visión, misión y valores?
  • Establecimiento de un plan de acción concreto para esa regla de compromiso.
  • Creación de una figura de apoyo dentro del grupo para cada participante con el fin de que les anime en la consecución de este plan de acción.

En los puestos que así se estime oportuno (por ejemplo, responsables de cualquier área del club o entidad, directores de gimnasio, etc.), como se comentaba en los últimos párrafos dedicados a la unión entre selección y “coaching”, puede ser muy rentable:

  • Bien combinar la formación en grupo con un proceso de “coaching” individual.
  • O bien trabajar “entrenamientos individuales” por cada área que se desea desarrollar. Posteriormente, tras un “período de incubación” (de quince días a un mes desde la finalización de la formación) se realizaría un proceso de “coaching” individual para afianzar los conocimientos y habilidades adquiridos.

MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN INTERNA Y “COACHING

Ningún responsable de recursos humanos puede obviar el hecho de que una gran parte de los profesionales de la organización comparten más tiempo con sus compañeros de trabajo que con su propia familia o amigos. De ahí, la importancia de crear un buen ambiente de trabajo. Un clima agradable de trabajo es el primer paso para la motivación, en definitiva, de tener personal implicado en los objetivos de la organización y el alto rendimiento. Conseguir esto es responsabilidad de la dirección:

  • Fomentando el trabajo en equipo.
  • Dando sentido a cada puesto de trabajo y que el trabajador así lo perciba.
  • Mejorando continuamente las estrategias de motivación.
  • Facilitando una mayor información mediante la comunicación interna. Deben crearse canales de comunicación tanto descendente (dirección- resto de personal) como ascendente (resto de personal-dirección). Es fundamental el intercambio de información sobre lo que pasa en la organización, el rendimiento económico, la estabilidad de los puestos de trabajo, estrategias y planes, con el objetivo de evitar que exista una merma de la productividad y de la calidad del personal en su puesto de trabajo.

Existen otras vías de motivación del personal a tener en consideración:

  • Fomentar la creatividad de los empleados. En el entorno deportivo es muy importante fomentar este aspecto, especialmente en los monitores, técnicos y entrenadores, en cuanto que trabajan con personas y una de sus misiones es, asimismo, potenciar la motivación de éstas respecto a la actividad física que realizan. Las propuestas plan-teadas en este sentido por los trabajadores deben cumplir tres premisas: que produzcan beneficios, que sean factibles y que sean rentables para ponerlas en marcha. No es necesario que sean grandes ideas, pero sí que cumplan los requisitos anteriores. Muchas empresas de otros entornos, ajenos al mundo deportivo, premian a sus colaboradores cuando proponen una idea novedosa y beneficiosa para la organización. ¿Por qué no pueden las empresas deportivas emular esta práctica?
  • Implantar políticas de retención de personas. Si los empleados se sienten apreciados por la organización, la motivación se incrementará. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad para contribuir a la organización y colaborar con los compañeros. Los profesionales que tienen desarrollada su autoestima son potencialmente los mejores empleados.
  • Dar feedback Los trabajadores necesitan saber regularmente cómo están trabajando, y no tan sólo una vez al año o cada seis meses en la evaluación del desempeño. Es importante tener un sistema de evaluación continua del rendimiento. Recomendamos al lector las pautas para dar un adecuado feedback desarrolladas en el capítulo de este mismo libro El rol del entrenador como líder-“coach”.
  • Dar reconocimiento. Cuando las personas se esfuerzan por realizar un trabajo adecuado, quieren que éste sea reconocido. Forma parte de la dirección de recursos humanos establecer las vías de reconocimiento. Hacer de éste una constante en la empresa asegura un clima laboral positivo y productivo.
  • Conciliar la vida profesional y personal y permitir la flexibilidad horaria. La motivación pasa también por ajustar los tiempos de trabajo en las empresas. Es necesario intentar que los empleados dispongan de tiempo para desarrollar no sólo su faceta profesional sino también la personal o familiar.
  • Formar a toda la organización. Sobre este punto hemos reflexionado ampliamente en el apartado anterior.

Es necesario realizar una motivación continua adaptada a cada persona de la organización, ya que ésta es personal y además sumamente variada, por lo que es necesario buscar nuevas vías de motivación constantemente.

Cada trabajador tiene sus propios intereses, por lo que constituye un reto permanente el descubrirlos, aceptarlos y actuar desde la dirección en consecuencia. No hemos hablado de las herramientas de motivación que se supone que son las más obvias: un salario adecuado e incentivos económicos. Apoyamos firmemente estos aspectos como condiciones necesarias para una adecuada motivación del trabajador. No obstante, como hemos expuesto, existen otras muchas.

El “coaching” también es una herramienta de motivación cuyo uso se ha generalizado en la actualidad a empresas de todos los sectores. En este punto, nos gustaría destacar las herramientas del “coach” facilitadas al principio del capítulo, dentro del apartado dedicado a la selección de personal, para que los mandos también las apliquen a su día a día en su puesto de trabajo. Toda persona que dirige un equipo debería comportarse como un “coach”, como un directivo-“coach”, para fomentar la motivación dentro de su grupo. Recordemos que esas cualidades, que se explicaban dentro del apartado de selección, son la escucha activa y el feedback, la formulación de preguntas potentes y el establecimiento de un buen rapport en la comunicación.

También es importante poner a disposición de los líderes de las entidades deportivas y de recursos humanos dos herramientas muy valiosas que los “coaches” aplican en sus sesiones profesionales: la Rueda de la motivación y el Círculo de preocupación e influencia.

La rueda de la motivación

Esta herramienta tiene su origen en la Rueda de la vida. Es una representación gráfica de los factores que son fuente de motivación para la persona que está realizando el ejercicio. Se le pide que rellene con aquellos factores que considere esenciales cada uno de los ocho espacios en blanco que rodean el círculo, y que valore de 1 a 10 la importancia que tienen para su motivación. Este ejercicio se completa con una entrevista al trabajador para que explique más en profundidad cada uno de los aspectos por él mencionados y cómo puede contribuir la organización a esa mejora de la motivación.

FORMACIÓN Y “COACHING”

FORMACIÓN Y “COACHING”

Figura 2. Ejemplo de Rueda de la motivación.

El círculo de preocupación e influencia

Es una herramienta diseñada por Stephen Covey dentro de su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. En este libro, el Sr. Covey profundiza sobre los diferentes comportamientos que ayudan a los profesionales a salir de la apatía y conseguir sus objetivos. A partir de la fama conseguida a nivel mundial, las herramientas planteadas por el autor se han convertido en una referencia de éxito dentro de todos los programas de liderazgo desarrollados en las organizaciones de todos los sectores económicos.

Dentro del círculo mayor (véase la representación gráfica en la página siguiente), el de preocupación, deben señalarse las cosas que preocupan al trabajador a nivel profesional o por las que se siente interesado. El siguiente círculo, el que se incluye dentro, es el de la influencia. En éste se anotarán, también, los factores que son fuente de malestar o de motivación para el trabajador. La diferencia con el círculo anterior estriba en que sobre estos motivos el trabajador es parte activa de la solución. Los elementos que no se han incluido en el círculo de influencia y permanecen sólo dentro del círculo de preocupación son aquellos sobre los que el trabajador considera que no puede hacer nada, se siente atado de pies y manos, y, por tanto, generalmente son causa de desmotivación. La labor del manager es comprobar si el dibujo trazado por el profesional se corresponde con la realidad de su puesto de trabajo y de la organización, y contrastar las diferencias, en caso de que existieran, desde los dos puntos de vista.

El planteamiento del ejercicio está representado en la figura 3. Las figuras 4 y 5 representan dos ejemplos de diferentes resultados.

Los trabajadores más motivados son los que consideran que tienen poder para cambiar las cosas que no les gustan y, por tanto, actúan. Al igual que con el ejercicio de la Rueda de la motivación, la segunda parte consistiría en tener una entrevista con el profesional. El propósito es comprobar, por un lado, si la respuesta es la figura 4, en la que no actúa sobre las causas que le preocupan, y establecer un plan de acción apoyado desde la dirección o desde recursos humanos. Y por otro lado, si la respuesta es la figura 5 y el trabajador tiene muy desarrollado el círculo de influencia, motivarle a que siga tan implicado en su puesto de trabajo buscando soluciones ante los posibles obstáculos que vaya encontrando en el desempeño de su ejercicio profesional.

FORMACIÓN Y “COACHING”

FORMACIÓN Y “COACHING”

CONCLUSIONES

Para poder entender la importancia que tiene la gestión de recursos humanos en las entidades deportivas, primero se ha de tener claro que las personas son las responsables de cumplir con los objetivos de la empresa. Las personas hacen las empresas, y no al contrario.

El espacio generado por la motivación, a través de una adecuada formación y comunicación interna, es el que permite conseguir dichos objetivos, sin olvidar que el primer paso es una cuidada selección de personal. Sólo así tiene cabida el talento.

Uno de los problemas históricos de las entidades deportivas es no emular el comportamiento de las empresas de otros sectores económicos y, por lo tanto, caer en un fallo tan importante y significativo como es la carencia de la profesionalización de recursos humanos. En organizaciones de otros ámbitos, el departamento de recursos humanos y sus políticas están consolidados y valorados; esto les permite ser competitivas dentro de este mercado de continuo cambio.

Por eso hemos invitado, a través de este capítulo, a la reflexión sobre este hecho y hemos destacado los beneficios de unas prácticas correctas en recursos humanos apoyadas por la inestimable ayuda que les brinda el “coaching”.

“Ningún puesto tiene futuro. El futuro está en la persona que lo ocupa. ”

G. Crane